国际上对安全文化提升阶梯的描述，安全文化大致分为5个阶段，分别是：

病态阶段（Pathological）：表现为只要我们没有遇到，就不必在意，事故处理方式就是开除事故的直接责任者；

被动阶段（Reactive）：  大家认为安全是非常重要的，每次事故后我们做了大量工作。我们都很重视，但做事的人就是听不进去，事故发生后安全才往往被提升到重要议程。

体系管理阶段（Calculative）： 企业有适当的体系来管理所有的危害，问题都有破解之道，各种审计越来越多，安全管理人员非常注重安全数据获取。

主动管理阶段（Proactive）：大家继续努力发现和解决问题，体系已经变成员工自己工作的一部分，能够做到事前预防，安全管理人员仍沉迷于安全数据统计。

自发阶段（Generative）：安全已经成为做事的习惯动作，人人都想持续改进，提出更多的建议，安全为视为利润中心。

根据我们每年的内外审结果和多年的安全管理数据分析，公司的体系发展还是主要靠安全管理人员维护，体系和执行仍然存在两层皮的现象，事故和险情预防防线还不够牢靠。我们的安全文化所处的阶段是在体系管理阶段或稍高一些，但还未到主动管理阶段，甚至差的较远。

那么如何才能尽快从体系管理阶段提升到主动管理阶段呢？这两个阶段的主要区别仍然是主动性和前瞻性的程度差别，是执行层次的积极性的差别。所以要提升安全文化，就要从激发和激励全员的安全积极性入手。

首先需要把安全绩效和个人利益挂钩，个人绩效考核中的安全部分要量化，也就是建立能够考核个人的安全指标，如是否发生安全事故、事件，工作范围内是否有隐患发现（安全积分），参加安全活动、安全培训情况，安全管理工具使用情况等。采用即时奖惩的方式，及时对做的好的员工给予奖励，对发生事故或超越红线底线的隐患给予惩罚。对单位的考核也要突出安全管理的比重，从而让所属单位领导重视安全，出了事故或安全绩效不好，大家的奖金都受影响。

其次，要让全体员工接受健康安全是员工最高利益的理念、安全生产事故就是最大的成本的理念、所有事故都是可以避免的理念，安全所带来的利益高于任何经济利益。员工理解了安全的重要性，才会主动去做安全方面的工作，才会放弃走捷径的不安全行为。就如同健康是1，财富、朋友、荣誉等等都是后面的0，离了健康，全是虚无。

第三，领导干部要树立榜样，充分体现领导作用，如领导要经常下基层，讲安全、做安全检查，领导重视安全，才会上行下效，带动全体员工的积极性。如果领导不带头，甚至对安全有偏见，下面不重视安全是自然而然的。

第四，主动管理阶段的最大特征是管理标准逐步提升，领导的参与是最关键的，领导要参与各项安全活动，如重点项目风险评估、体系审核（文件的和活动的）、安全检查、管理评审，领导的参与能够有效保证安全工作的质量，提升工作标准。提升工作标准实际上是对应的质量提升，也意味着工作量和成本的增加，在上下都会遇到阻力的情况下，只靠安全管理人员是无法推动的，需要领导干部和全体员工对提标的重要意义（企业做大做强的根本保证）都能理解，这也是我们的安全文化水平在长达十几年的时间里不能有效提升的关键所在。

第五，安全管理人员永远是车头的一部分，提升安全管理人员素质，也是有效提高安全文化的一部分。安全管理人员发展要全面，既是管理人员，又是技术人员。安全管理人员要实现专业化、国际化，要通晓法规、标准、工程技术和作业流程，又要通晓安全管理，同时要具备一定的沟通、培训和写作能力。所以企业要提升安全管理水平、提升安全文化，建设一支过硬的安全管理人员队伍是必不可少的。

总之，安全投入和安全产后基本上是成正比的，以上每项措施都离不开投入，有物质的，也有精神的，安全文化提升要求更多的是在员工身上的投入。企业要在安全方面投入更多物质奖励，激励全体员工重视安全、参与安全管理；领导要投入更多的时间和精力用于做出榜样，以自身行动带动员工；安全管理人员要投入更多的精力和时间，学习、培训、指导检查和体系维护。员工需要投入更多的时间和精力，遵守规程、提升技能和排查隐患。