四、深化内涵，多向延伸，推行“012345”安全管理模式
        践行安全“零理念”。一是建立“零理念”标准。根据集团公司“从零开始、向零奋斗”的安全理念，延伸、拓展“四零”安全生产战略目标和“六零”年度安全目标，形成系统“零理念”标准体系，使安全目标向更小管理单元落实。二是实施零对标管理。鼓励各单位把“零理念”作为本单位、本系统、本专业的安全标杆，分级、分类建立零理念对标管理台账，使“零理念”标准成为一种思维方式和奋斗目标。
        落实“一号工程”。要求各级领导干部站在“安全是员工最大福利”、“安全体现的是责任”的高度，敬畏职工生命、敬畏安全责任、敬畏安全法规、敬畏安全规律，从“政治上、思想上、管理上、责任上、投入上、技术上”时时体现“一号工程”的定位，处处保障“一号工程”的落实，责随职走、心随责走，时刻有“危”，时时有“畏”，进而有“为”，带着感情抓安全、凭着良心抓安全、真正用心抓安全，使职工安全有保证、生命有保障。
        深化两个抓手。一是积极推行河南煤业化工集团倡导的双基建设，建立系统、完善的考核办法和考核细则，月度考核，严格兑现，借此落实“管人、管事、管业务必须管安全”的安全管理思路，建立“事事有人管、管理有责任、责任有落实、落实有考核”的流程化制度体系，强化基层建设，夯实基础管理。二是在通过“国家安全标准化二级企业”验收的基础上，自我加压、细化管理，进一步优化安全标准化考核细则，建立常态化的风险评价机构，努力向“国家一级安全标准化企业”迈进。
        健全三项机制。首先，建设了以安全业绩为导向的用人机制。一是坚持业绩导向，优先从安全业绩一流的团队、一流的个人和安全生产条件复杂的岗位中选拔干部。二是推进专业队伍建设，加快注册安全工程师专业队伍建设。三是实行一票否决制，安全不好的干部不用、安全不好的人员不评先；其次，建立了以安全效果为导向的奖惩机制。一是坚持正向激励导向，实施安全风险抵押金、安全生产累进奖、事故隐患双向收购制。二是实行“一把手”负责制和领导干部值班、下现场、包保制及严格的责任追究制，对发生事故的单位，严厉追究；第三，建立了以日常管理为导向的考核机制。一是坚持“需要什么，考核什么”的原则。二是将干部值班、下现场次数、检查问题条数、参加会议次数等量化作为考核依据；三是实行“谁检查谁监督、谁整改谁落实、谁复查谁反馈”的原则，逐级追溯责任，实施责任化考核。。
        完善四大体系。一是完善科技支撑体系。编制了安全投入计划，建立了安全费用台账，保证足额提取和使用安全费用。加强与同类企业的交流与合作，进行科技攻关。积极开展科技“五小”活动，引导员工动脑筋，想办法，为科技兴安拾遗补缺。二是完善职工培训体系。坚持“请进来、走出去”的方式，聘请专家讲解安全管理新知识，更新旧观念。因时、因事、因人开展培训，划分培训层级，提高培训针对性。创新培训内容，增加危险预防预知、事故案例剖析。实施模块化公司级培训，编制系统的培训教材。三是完善安全评价体系。形成安全投入责任可追溯制度。对教学方法、教案内容、培训方式、培训效果进行评价。建立以安全生产专业人员为主导的隐患整改效果评价制度，提高隐患整改质量。四是完善应急救援体系。加强应急队伍建设，做到训练有素、作风顽强、能打胜仗。结合实际，定期开展全面演练、桌面演练和功能演练。加强应急培训，让员工熟悉本单位的应急救援预案。
        推进“五自”管理。一以规范流程、细化标准、实现达标、杜绝各类事故为公司自主目标。健全安全考核、安全培训、隐患排查、监督检查等制度，实现自主管理。二是要求各职能部门制定本系统的安全管理考核办法，激发系统内人员安全工作积极性、主动性和创造性，实现系统安全自控。三是以细化工序流程、强化作业控制、实现工序达标、消灭现场隐患为目标。各厂加强对班组和员工的管理，加强隐患排查与治理，实现分厂安全自治。四是以细化现场作业组织、实现现场达标、不制造现场隐患为目标。各单位制订班组建设办法，加强班组建设，加大班组长培养力度，增强班组的自理能力。五是以提高安全意识、提高工作质量、实现岗位达标、杜绝“三违”现象为目标。激励员工从“我要安全”、“我会安全”向“我能安全”转变，实现安全自律。
        五、优化载体，创新形式，安全文化建设成果丰硕
        在安全文化建设过程中，龙宇煤化工积极进行安全管理创新，实施了多种有效、务实的安全管理方法，约束人的行为，规范物的管理，提升了企业本质安全水平。
        1、实施事故隐患双向收购制。由公司收购分厂人员检查发现的事故隐患，收购价格为一般隐患5元/条、主要隐患20元/条、重大隐患100-500元/条，由分厂按同样价格收购部室人员发现而分厂没有发现的事故隐患，实现了隐患管理从发现考核、到发现整改，再到发现奖励的转变，鼓励、发动各级人员积极检查隐患、暴露隐患、消除隐患、铲除事故根源。
        2、引入安全激励机制。对副科级及以上管理人员和专职安全管理人员实行安全风险抵押金制度，根据事故、“三违”情况月度考核、季度兑现；对操作人员实行安全生产累进奖制度，从统一的基数开始，对连续不出现事故和“三违”的单位，按级差逐月加大奖励数额，将公司安全管理效果与各级人员的收入挂钩，激发全体人员参与安全管理的积极性和主动性，延续安全生产稳定形势。并根据岗位的不同将员工分为一般三违人员和重大三违人员，并分别缴纳诚信保证金200元、500元。
        3、创新管理方法，做实现场安全管理。结合公司实际，实行走到、看到、听到、说到管理人员“四到”现场检查法，要求管理人员在检查过程中必须“走到”重大危险源、薄弱环节、三盲地带排查隐患，“看到”重点部位的管理情况、关键设备的运行情况及重要工艺指标执行情况，“听到”员工对于生产装置运行装置的汇报及改善操作、提升管理的建议，“说到”关于问题的指导性意见，并督促整改落实，实现闭环管理。制定了“三违”认定手册，详细说明了“三违”行为的具体表现，为反“三违”打下了良好基础；开展安全工作周评比，用量化效果展现工作的成绩，用对标排名促进管理上台阶。
        4、实行安全主任制，成立安全小分队，强化安监职能。在各基层单位设立了安全主任，赋予其安全工作方面最高权力，要求在日常工作中要体现安全第一，行政管理上也体现安全第一，更好地推动日常安全生产管理工作。另外，该公司还从基层单位选拔出三位技术成熟、经验丰富、敢说敢干的技术人员成立安全小分队，专门对现场生产作业及措施落实情况进行监督检查，严厉打击“三违”行为，切实落实安全措施。
        5、强化安全信息管理，设立安全信息平台。安全管理信息平台根据安全生产实际量身订做，主要从安全信息、三违管理、隐患管理、票证管理、事故管理、安全培训、安全考核、环保管理等7个方面设计建立，涵盖了日常生产过程中安全管理所有工作，具有实用性、预测性、时效性、公开性等特点，系统的主要模块及内容全部来自该公司日常安全管理内容，通过计算机将日常复杂的文字处理和数据统计工作简化。
        6、严格现场安全管理。坚持“以严促安”，突出超前防范，提升现场管理。日常管理中，安环部人员每天下现场至少2次，每周检查重大危险源至少一次，每月开展安全大检查至少一次；安全检查上，实行岗位一班一查、班组一天一查、分厂一周一查、公司一月一查的四查工程和日常检查、专业检查、专项检查和综合检查相结合的四项检查制；在检查中，做到检查与整改；检查与责任落实；检查与完善管理；检查与专项整治“四个结合”。
        7、狠抓事故隐患排查。经过长期摸索，形成了检查、排查、整治、复查相结合的事故隐患循环管理模式。分厂每周开展一次隐患排查活动，将排查隐患经业务部室审核、把关后报安环部汇总；公司每月召开一次由安全、生产、设备副总经理，业务部室、分厂主要负责人和安全员参加的隐患排查专题会，对上报隐患和检查问题充分讨论辨识，对排查隐患下发通报、明确责任、跟踪整改、严格考核。