大连天瑞水泥有限公司位于大连市长兴岛临港工业区，处于辽宁省五点一线重点开发区的一个关键点上，与长兴岛城八公路毗连，与哈大高速、新建港口相邻，公路、铁路、水运方便。公司成立于2004年12月8日，注册资金为人民币35000万元，由天瑞集团水泥有限公司独家投资，占地面积42万平方米。主营业务为：矿山开采、水泥熟料及水泥制造、混凝土、水泥制品制造及在中国内销及出口。总投资超过10亿元人民币，年产熟料350万吨、优质水泥200万吨。

公司2012年6月份开展5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）现场管理，深刻地认识到，这一起源于日本，现为国内知名企业普遍采用的科学管理理念和方式，必将有着极其深远的发展前景，也正是我们刻意追求、不懈努力的管理目标。它的全面开展，必将为公司的变大变强注入强大的活力。我们在开展5S后，借鉴成功企业的经验，创新了5S现场管理顺序，使生产现场发生了巨大变化。

一、5S涵义概述

所谓5S管理，即：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。其中：整理是指：将工作场所中的任何物品划分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的彻底清除。整顿是指：必要的东西分门别类，依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标示。清扫是指：清除工作场所内的脏污，并防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽。清洁是指：将上面“3S”实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维护。素养是指：培育员工养成遵章守纪、讲究卫生、规范作业的好习惯，营造团体精神。

二、具体做法

我们发现，借助5S管理取得成功的企业，均是机械加工、制造、装配等自动化流水线较强的企业。对于现场物流大，品种较多且无规则形状、粉尘严重的水泥企业来说，其推行难度是可想而知的。为了保证推行成功，我们主要使用以下做法：

（一）利用宣传平台、强势展开宣传

在活动中为了改变人，我们采用了条幅、LED电子宣传、板报专栏、专题培训、知识竞赛等各种宣传活动，使整个过程充满激情，淡化了脏、劳累、报酬等制约因素，在思想认识上结合本公司实际，对5S管理的内涵进行提升和拓展，提高思想认识，制定高的起点。

（二）改变5S开展顺序

我们按照整理与清扫同步，整顿稍后，清洁收尾，素养伴随整个活动过程的顺序开展活动，在整理腾出空间的同时实施清扫，减少了不必要的停顿，实践证明，效果良好。

（三）重点治理跑冒滴漏，抓住源头治理这条主线

跑冒滴漏带来无功重复的清理工作，严重阻碍了员工积极性，为了改变此类恶性循环现象，主要解决下料溜子冒灰、挡料槽密封不完整、除尘器取风口不到位、皮带彩钢瓦密封不完整、大型风机轴承漏油等现象和熟料库顶、熟料库底、篦冷机地坑、生料和水泥调配库底、熟料大皮带等漏料冒灰的重点区域。

重点区域实施工段长以上管理干部分片包干，各分厂段长以上领导干部实行重点区域（熟料库顶、熟料库底、熟料放散、篦冷机地坑、调配库底、熟料大皮带、磨机房、包装、窑头尾平台地面等）分片包干制度，分片包干制度实施挂牌督查，定期与不定期检查督促，对不作为工段长以上干部约谈、连带处罚。

发挥员工积极性、主动性，集思广益，用大家智慧治理跑冒滴漏源头，收集现场治理合理化建议，并对所有建议讨论跟踪，促进现场治理，提升企业形象。

（四）目视化管理

开展目视化管理，对管道颜色、流向，电机、风机旋转方向，电流表、电压表、压力表、流量表、温度计、油量计界限范围，阀门开关等标识。

（五）定置定位

依据5S的基本原理，理清所有物资，让员工学习、熟知所属范围内的工具、设备、工艺方面的技术参数和维护保养知识，确定所有设备、物资、材料、资料的固定放置位置，依管理标准统一标识，重点进行办公室、卫生清扫设施、安全通道、各类区域、工业管网、工器具、工具箱、检验台、产品标识、库房物品，具体操作由各部门安全环保督察员负责实施。

（六）杜绝现场管理中的漏洞，实施看板管理

压力容器（储气罐）、消防器材实施月度检查表贴，准确及时传达：配件是否齐全，数量是否足够，质量是否完好，检查时间，检查人等信息，缩短检查时间，提高工作效率。

（七）检查，检查，再检查，确保落实

开展定期和不定期，普通和专项，常规和突击相结合的现场检查模式，对于查出的一般问题，责任部门及时自行整改，重大问题通过整改通知单的形式督促限期整改，做到有检查、有整改、有记录、有复查，使现场管理实现良性PDCA循环，每次检查下发一期《5S现场管理图片集》，内部通报。

三、结束语

5S作为一种有效的现场管理方法之一，我们也刚刚起步，虽然取得了一些成效，感悟了一点体会，但仍然存在以下现象：1、一些单位特别是领导干部，对现场管理认识不高，对现场管理知识学习不够，对现场管理方法掌握不多，认为现场管理就是摆放摆放零件、打扫打扫卫生。2、个别部门有一阵松、一阵紧，说一说干一干，推一推动一动，现场管理工作处于被动应付状态，标准落实走样，工作细化不到位，要求不严格。3、跑冒滴漏治理不彻底，增加员工现场清理的工作量，严重阻碍员工的主动性、积极性。我们下一步的5S推进工作，将以日清管理为模式，以定置管理为核心，以目视管理为重点，以治理跑冒滴漏为主线，全面持续开展5S管理，形成“人人懂5S管理，人人抓5S管理，人人要5S管理，人人保5S管理”的局面。