四、精细化管理的发展历程
■时间：20世纪90年代起
■地点：西方源于生产领域，目前已经延伸到企业管理的层层面面
■核心思想：精益求精，准确准时，管理做细，严格控制偏差，严格执行标准制度
五、精细化的具体表现
1．精细管理是一种思想：九层之台，起于累土
精细的管理者能够保持良好的心态，是因为用“积累”的指导思想为自己设定方向。古语有言：千里之行，始于足下；九层之台，起于累土。精细的管理者总是认真地迈好每一步，做好每一事，无论去追逐多大的目标，总是注重小项目的积累。在小有成就以后，仍不会忘乎所以，坚持用“行百里者半九十”的思想约束自己，提醒自己，最终实现目标。
2．精细管理是一种意识：尺蚓穿堤，能漂一邑
《韩非子•喻老》 “千里之堤，毁于蚁穴；百尺之事，以突隙之烟焚”，
意思是说蚂蚁的小小洞穴会溃决千里之堤，从烟囱缝隙中冒出的火花，能
烧毁百尺广厦。他告诫人们切不可忽视小隐患，小患不除必有大祸。在安全生产工作中，一些安全事故之所以发生，往往是忽视了某些细枝末节，致使“小毛病”发展为大问题，“小漏洞”酿成“大悲剧”，最终付出巨大的代价。
精细的管理者能够用辨证的思维考虑全局的问题，知晓量变引起质变的道理，不忽视细微的环节和点滴的事情。
3．精细管理是一种态度：事事认真、时时认真
精细管理更能表现出一个人对待工作、对待学习、对待生活的态度，一种事事认真、时时认真的态度。不因为事情复杂、惊天动地就高度重视，而事情简单、成绩平平就嗤之以鼻，不加理会。精细的管理者对待任何事物都不会掉以轻心，而是通过自己认真的对待把每一件事情都处理的尽可能妥善。
4．精细管理是一种能力：洞察秋毫、一叶知秋
精细管理还需要管理者具备“洞察秋毫、一叶知秋”的能力。辩证唯物主义理论认为：世界是由物质构成的，物质是运动的，运动是有规律的。任何事物的发展、变化都可以从中找到规律、找到本质。但是任何事物的发展和变化都不是我们能够一眼望穿的，因为这种发展和变化是繁杂的，它受多种因素影响。作为一名管理者，必须能够把这种复杂的事物进行细分，并有能力通过这其中的细节找到整体的规律，这样，企业的管理者无论去处理多么繁杂的问题都不会晕头转向，无所适从。

六、精细化管理的实施要点
1．精细化管理的4个意识 ：
细节意识；服务意识；规则意识；系统意识。
2．精细化管理的2大原则 ：
　　立足专业； 科学量化。
3．精细化管理的5个实施要点：
基于归核化经营的战略分解；
以流程优化和岗位明晰为重点的规则整合；
立足于成本控制和绩效考核的内部市场化；
满足数据化管理和管理固化的信息化；
以准军事化训练提升全员素质。

七、煤矿安全精细化管理模式的构建
1． 煤矿安全精细化管理模式的建模依据
1）确保煤矿工人的人身安全
从“以人为本”的角度思考，对人的最大的关心就是人的生命安全。
因此，煤炭企业讲求“以人为本”就应该始终把安全放在企业发展的首要
地位。对于煤炭企业而言，安全管理更是管理的重中之重，没有安全作基
础，一切都无从谈起。煤炭企业首先要确保煤矿工人自身的人身安全，只
有这样他们才能够更好地为煤炭企业做出贡献。如果生产不够安全，员工
生命不能得到保证，员工有后顾之忧，其积极性就难以提高，企业的发展
就会受到阻碍。
2）安全零隐患，管理零距离
通过强化流程控制，加强安全督察，最大限度的减少安全管理盲区，
实现安全零隐患，管理零距离。通过管理制度创新，理顺管理关系，查找
管理漏洞，打破了传统思维、固有模式的约束，以严密的管理形成安全防
范体系。煤矿实施了全方位的监督检查，形成了人人参与安全管理监督的
多维立体检查体系，实现安全无缝管理。
3）持之以恒地执行
安全精细化管理是一个长期性、程序化的过程，即按照严格的程序化
标准持之以恒地坚持实施。精细化就是要让员工持之以恒地将每一件事情
做精、做细、做到位，并培养良好的习惯。世上的东西，很少有唾手可得
的，唯有以无比的恒心和耐力去前进，方能达到目的，而在获得成功之前，
必定会有一段艰辛的历程。对于煤矿安全精细化管理而言，长期坚持了，
结果自然就出来了，我们没有必要惧怕不会做，做不好，最主要的事，你
是否持之以恒地坚持去做。
八、精细化管理的实施办法
1）ABCD四卡的内容
* 员工岗位作业A卡
* 班组当日汇总排名卡
* 科室月度汇总卡
* 管理人员巡岗问题卡
2） 四卡运作程序
* A卡的操作流程：
* 领卡：员工上班考勤后持A卡上岗
* 对标：上岗后对照SC标准开始工作
* 自检：工作中对照标准自我检查
* 接受检查：接受干部走动时检查并签字
* 填卡：对照标准客观评价打分
* 交卡：完成个人当班考核
* 班组长填写：根据员工的当班表现填写考核结果
* 考核员填写：综合填写干部巡查奖罚等项目并将考核结果录到计算机系统
* C卡：由单位考核院利用计算机信息处理系统操作汇总，也可以手工 填写。C卡应上墙公布。
* D卡：由巡岗的管理人员填写。巡岗发现的问题由巡查人员记录在D卡及员工A卡上，巡查人员和职工双签字后D卡由管理人员带回交考核站处置。
3）考核操作方法
* A卡是上岗作业的当班日卡，职工每人1卡，A卡实录（全部）分项考核，分项的考核结果是每岗位当班分配得分的原始依据。
* B卡是每个班集体职工当日当班的考核结果排序卡，是A卡的汇总，以得分高低在B卡上排出当日当班的优秀员工，合格员工，试用员工，实现B卡上墙公布，增加透明度。
* C卡是全处各科一个月全体员工的逐日综合考核得分排序，逐日将A卡、B卡考核结果录入，排出当月优秀员工、合格员工、试用员工，并在处的看板上公布，C卡是支付薪酬的依据，最终决定奖罚的依据。
* ABC三卡考核结果，排出的优秀员工、合格员工、试用员工，公开奖罚，每月按照10%的原则评出当月的优秀员工、试用员工，并按照不超过当月收入的10%进行奖罚。
* 各科科长、副科长、工程师技术人员，由副处长和支部书记考核，统计员、考核员由当日值班和副处长、支部书记考核。各科员工由各分管科科长、副科长、工程师、班长和考核员考核。副处长与支部书记由处长考核。
2．安全检查流程运行精细化
* 大检查流程运行模式
* “三违”人员处罚运行程序
* 工程质量管理精细化模式
* 安监人员考核运行模式
3．其他精细化管理方法手段
1）5S(6S)管理
5S来源于日本的一种家庭模式，针对地、物提出了整理、整顿2个S。
企业将其引进内部管理运作，逐渐增加其余3个S，形成了如今的5S。日本
民间流传已有200年了。
5S五常法就是指：常整理（SEIRI)、常整顿（SEITON)、常清扫（SEISO)、
常清洁（SEIKETSU)、常素养（SHITSUKE)
6S是在5S的基础上增加安全（SAFETY）
2） PDCA循环
(plan计划/do执行/check检查/act处理)
3）5W1H
What Where When Why Who How
完成了什么？ 要做这，是否必要？有无其他更好的成就？
何处做？ 要在此做？有无其他更合适的地方？
何时做？为什么？要在此做？有无其他更合适的时间？
由谁做？ 要此人做？有无其他更合适的人？
如何做？ 要这样做？有无其他更合适的方法？
4）ECRS流程改善原则
* 取消（Elminate） ：对所研究的工作，首先考虑取消的可能性。对于不必要的内容予以取消，是不需要投资的改进，是改进的最高原则。
* 合并（Combine） ：对于不能取消的内容，再看能否合并，从而达到省时、简化的目的。
* 重排（Rearrange） ：对工作的先后顺序进行重新组合，达到改善的目的。
* 简化（Simplify） ：经过取消、合并、重排之后，再对该项工作作深入的分析研究，使方法和动作尽量简化，使新的工作方法效率更高。