缺陷之二：缺乏风险管理意识，对掌握一定的政治技巧较为生疏传统项目管理方法的另一个问题是他仅仅注重常规的处理工期、预算以及资源分配的一些固有工具，这些工具是众所周知的，处理工期方面，主要有甘特图和PERT/CPM网络图，预算方面，有S形预算曲线，资源分配方面，则有责任矩阵，资源负荷图以及各种资源甘特图，项目管理者的工具箱中还有许多辅助的概念和工具。正如前面所说的，项目管理同这些工具的关系如此密切，以至于当有人问你懂得项目管理吗？实际上他们是在问你是否懂得这些东西，如绘制PERT/CPM网络图和S形曲线。

　　其实，精通这些工具本身并没有错，我们所有的人都可以在运用这些工具中收益。然而，出现的问题是，如果过分注重这些工具，就容易无暇顾及其他重要的事情。如管理和满足用户的需求，激励员工、提高抗风险意识以及提高政治技巧等。项目管理的一个事实是很少有因为CPM/PERT系统的崩溃造成项目失败的，相反，他们常常因为诸如政治风波以及项目管理者缺少风险意识等一些非技术性原因而失败。我们同样以泉厦项目的紧急电话系统为例来说明这一点。泉厦机电标是世行贷款项目，很多设备涉及进口业务中减免税的问题。泉厦进口法国Alcatel紧急电话系统在海关就遭遇到了不幸。由于申报进口的紧急电话在福州海关和厦门海关的税则号不同，导致该批紧急电话系统在厦门海关被扣押长达一年之久。直接原因就是因为紧急电话为非标产品，在报关手册上无该设备的统一税则号，必须拆分成散件来申报。因此，福州海关与厦门海关的税则号有异也再所难免。那么，处世一向精明的承包商为何在此会犯错误呢？笔者以为这是由于承包商缺少一种风险意识的管理。这再次向我们提醒作为一名优秀的项目经理，具有一定的政治、经济、法律专业知识方面的必要性，因为只有这样才有这几方面知识的风险意识，才能使项目提前做好防避、甚至转嫁风险的各种措施，使项目的成功管理做到万无一失。

　　缺陷之三、传统项目管理对其管理领域的定义太狭窄这在泉厦项目的主要体现是在对项目经理的授权幅度过于局限。也即把项目经理只认定是项目的执行者，在项目工作的任务被圈定之后，才移交给项目经理，项目经理的职责是在限定的范围内完成工作。我们知道，一定的权限是确保项目经理承担相应责任的先决条件，也是项目取得成功的保证，为了履行项目经理的职责，必须授予项目经理应有的权限。并用制度和合同具体确定下来。就泉厦项目而言，我们明显感觉项目经理在用人权、财权、进度计划权、技术质量决定权、物质采购权等权限方面的自由度较小，以致项目经理常常处于被动的状态，能动性无法彻底发挥，在这种条件下，项目经理就很难有效地保证业主满意。其实，这在传统的项目管理中相当普遍，据一份调查表明在项目经理的权利方面存在着一些不足：少于三分之一的项目经理反映，他们对项目的盈亏负有责任，实际上，大多数的项目经理反映，他们甚至没有足够的预算资料，使他们无法真正地负起责任，大多数的项目经理还指出，他们只参与项目生命周期的一部分工作，根本不可能对项目负全部的责任。

　　笔者以为，项目经理的活动领域被限制在如此狭窄的空间里，在这种环境中，项目经理很难有效地为业主服务。如果认为业主满意是项目管理的一个重要的最终目标，就必须重新定义项目经理的作用，以使他们能够实现这个目标。

　　在过去的日子里，传统的项目管理为我们服务得很好，然而，为了使项目管理适应各行业的实际情况。现在已是传统的项目管理必须改变一些做法的时候了。尤其是，他必须适宜今天组织机构所面临的新环境，让业主满意、提高风险管理意识、懂政治技巧、给员工授权以及利用外部资源。

　　总而言之，笔者要探讨的是项目管理如何在高速公路机电系统中更有效地发挥作用，而不是要否定传统的项目管理。笔者承认传统项目管理的大多数特点在今天仍然有效。更确切地讲，本文旨在加强传统的项目管理方法使之更适应于高速公路机电系统的管理，要知道，最切合业主实际的管理思想和方法才是最有生命力的．