H：高风险，必须明确高层管理者的指责。

    M：中度风险，必须明确管理者的职责。

    L：低风险，按日常程序管理。

    员工只有本人产生岗位安全风险意识，安全隐患才可能真正做到深入人心，也才能真正避免“千里之堤，毁于一穴”，才能为后续的安全行动措施打下坚实的思想基础。

    三、行动环节

    行动环节是航空安全管理的中心环节，只有通过具体的行动措施，才能将认知和意识环节取得的成效转化成组织的安全业绩。行

    动要落实、需要有具体的行动计划，这种计划可以是长、中、短期的结合。行动计划有几个关键要素，那就是具体的措施、责任人、衡量标准、里程碑、完成期限。

    行动的落实并取得成效是对安全管理涉及到的各方面人员最好的激励，当大家看到组织和自己的行动取得实效，就会建立阶段性的成就感和自信心，这样安全管理就会步入一个良性循环的过程。

    行动需要各级管理人员坚定不移的决心，因为在行动落实的过程中，会碰到方方面面的困难，例如：资源不足的障碍、传统习惯的冲突、责任的鉴定、利益的平衡等等。只有各级管理人员坚定不移的决心，就会在组织层面形成合力去解决各种困难。而只要不断的解决问题，行动的力量才会越来越强大。行为的反复会让人养成习惯，习惯养成后，安全素养才真正内化为员工自发的需求，由“安全要我”转化为“我要安全”。

    四、制度环节

    行动落实了，成绩出来了，我们需要对采取行动的成功和失败做出经验性的总结，这种总结如果能够指导将来的实践，那就成了宝贵的制度。员工通过总结、会达到自我的提高，组织通过制度，就会不断提高系统的免疫能力。

    制度有利于我们将确定的经验和正确的作法固化下来，当制度不断沉积，组织不断成熟，我们就可以通过制度的优化来精细我们安全的日常管理，提高安全管理的效率。

    大量的制度建立后、安全例外管理的事务就会越来越少，安全运动就会越来越少，安全运行的成本也会越来越低。这样，安全管理就会步入良性循环。

    五、文化环节

    制度会规范人的行为、行为的反复会养成习惯，多种习惯的组合就形成了安全文化，这种文化，是深置于员工内心的自发意识。文化形成了、安全管理成果才谈得上真正意义上的固化。

    从认知的建立，意识的提升、行动的落实、制度的健全这些过程中，无时无刻都会对组织的安全文化带来影响，这种影响可能是积极的，也可能是消极的。我们的各级管理者，应该学会站在组织的高度，去为积极的安全管理文化做加法，及时发现、汇报、解决那些破坏积极安全文化的言行和事件。

    从以上的描述和分析可以看出，安全过程管理的五个环节不是孤立的，他们是相互联系和渗透的。这个过程，实质也是组织安全文化积累和发展的过程，我们应该沿着这个过程，去追求螺旋式的上升。这样，安全管理工作就步入了良性的轨道。