● 在两个体系之间建立有效的沟通平台。
        所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。
        供电企业两个体系的工作处理流程比较机械，例如，制度的执行、文件的传达、书面的反馈、责任的考核等等，都是一些简单的传达和执行过程，两个体系没有联系在一起，没有实行工作过程中的思想和信息交流，其原因是企业内部没有建立一个有效的沟通平台。沟通不仅仅是一种临时性的技巧和方法，而且是一种组织制度，要获得有效的沟通效果必须有制度性的措施，我们针对供电企业的特点及发展的需要，对企业内原有的沟通机制进行不断的改革和补充，目的是要建立一个多层面、经常性的沟通机制。
        为了加强部门层面的沟通，建立了月度安全分析会、月度生产运行分析会、月度工程分析会等制度，利用这些会议加强部门之间信息的交流，在重要问题上达成共识，然后贯彻执行。这样的沟通平台实现了两个体系之间的横向沟通，实现两个体系之间思想和信息的交换。为了使沟通能纵向深入发展，实现信息的广泛传播，建立了工程开工碰头会、反违章研讨会、安全生产大讨论、制度宣贯会等制度，通过这些会议把上层信息有效传达到执行者，然后听取执行者的反馈意见，在一个会议中就实现了上、下层信息的交换。
        ● 利用沟通平台进行沟通的时候，为了沟通有效，两个体系都应遵从以下沟通原则，要摒弃一些不良的沟通习惯。
        第一是平等的原则。
        巴顿将军是美国上世纪三四十年代著名的将军，以严明军纪著称。一天，巴顿将军想亲自去厨房了解一下士兵们的伙食问题，当他出现在厨房的时候，所有的士兵都肃然起敬，全都站了起来向将军敬礼，气氛显得很严肃。巴顿将军径直走到厨房一个大锅前面，大锅前站着一个士兵，正在用锅铲搅拌锅里的水汤，见到将军来了，士兵马上停止了工作，站在一旁向将军敬了个礼，不敢说话。巴顿将军拿过士兵的锅铲，盛了锅里的一点水汤尝了一下。“这那里是汤？这种味道能喝吗？这简直就是洗锅水！大厨给我站出来！”巴顿将军重重的摔下锅铲气愤的说。“尊敬的巴顿将军，这的确是我用来洗锅的水。”士兵有点胆怯的回应。
        巴顿将军的故事告诉我们，有效的沟通是建立在平等的基础上的，如果巴顿将军不以这种高姿态出现，而是以亲和的态度先与士兵进行交流，士兵肯定已经告诉他自己在洗锅，将军也不至于喝了洗锅水了。我们的监督体系也存在这种巴顿将军现象，与保障体系沟通时，或者态度过于严厉，或者把自己的位置摆得太高，对大小问题都先是责备，久而久之，保障体系对这种高姿态的监督产生了恐惧感，有问题不敢主动反映，甚至在接受监督时也故意隐瞒，两个体系之间逐渐的就形成了隔膜，有一堵无形的墙阻挡了监督体系的视线，使得他们任何时候都不能看到问题的真实面，他们所看到的都只能是表面现象，甚至在监督过程中出现巴顿将军现象，在没有充分了解的情况下做出了错误的判断。
        第二是沟通时要有一个信息交流的过程。
        哲学的理论是：要想得到，先要付出，运用于沟通过程也同样适用。进行沟通的时候，要想得到正确的信息，先要把自己的要求和需求传达给对方，告诉他们怎样做才是正确的，你要达到怎样的效果，然后征求他们的意见，从而得到自己想得到的信息，这样的付出和得到过程就是一个交流的过程。如果在监督过程中只是指指点点，说这里不是，那里也不是，然后还要发整改通知书、处罚、扣分、考核，这样其实就是一个没有交流的沟通，只是一个单向的贯彻过程。同样，在生产过程中，如果只注重效率而无视安全，或者根本就不知道怎样做才能安全，而且又不主动的跟监督体系沟通，把自己的需求提供给监督体系，那么，事故隐患就会在生产过程中逐渐形成，最终引发事故，损害了企业的利益。所以，信息的交流很重要，通过交流来了解相互之间的真实情况，让对方在交流中自己把问题提出来，然后站在共同的利益面上来讨论问题，共同提出解决的办法。
        第三是用对方听得懂的“语言”进行沟通。
        有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。秀才问他“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木柴外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。
        用对方听得懂的语言进行沟通，是沟通成功的保障。如果一个监督人员完全站在自己的角度向生产运行单位提要求，我想效果一定不会好。实际工作中，也出现过这样的一种情况，生产过程中同一问题的重复出现率很高，监督中提出的问题变成了老生常谈，为什么会出现这种情况呢？原因就在于监督人员提的意见基本都是：那里不符合要求、那里需要规范，但是具体不符合什么样的要求，怎样做才算规范呢？就没有明确的提出来。这就是在用对方听不懂的语言进行沟通，结果生产保障人员就随便处理一下算了，导致问题还是重复出现。要改变这种现象，监督人员首先要站在对方的立场去思考问题，把问题提出来以后，还要有一个明确的做法，给对方一个详细的指引，让对方清楚知道你的需求。
        ● 安全生产在沟通中实现。
        通过多年以来在建造沟通型 的努力，我们在安全生产方面取得了突出的成绩，在设备连年增加、电网建设和改造任务越来越繁重的情况下，实现了连续安全生产近十年的实绩，各类安全生产事故逐年下降，2007年实现了安全生产“零事故”的目标，现场违章行为也呈明显下降趋势，2008年的现场违章率只有5％，平均20个现场才发现1次违章行为。有效的沟通平台是我们取得这些好成绩的有力保障，通过建立有效的沟通平台，建立多层面、经常性的沟通机制，为安全生产监督体系与保障体系之间搭建了一座桥梁，通过这座桥梁实现了两个体系之间的信息交流，使安全生产过程中产生的矛盾得到融化，两个体系的运作更加畅顺。有效的沟通，更使两个体系都认识到安全是实现生产目标的必要条件，安全监督体系的工作就是为了保障此必要条件的实现，保障体系也在具备了必要条件的情况下顺利实现了生产目标，从而达至企业实现安全生产的总体目标。