随着运输生产力布局的调整，兰州供电段由5个站段合并而成，一批异地大车间应运而生，14个生产车间中有11个是异地车间，占车间数的80%。离段部300至800公里左右的车间有7个，疏勒河供电车间离段机关所在地达900多公里。异地大车间管理成为新体制、新布局下规范安全管理的一个新课题。

    异地大车间管理带来的变化

    一是管理难度成倍增加。异地大车间远离段部，人员多在离段较远的班组分布，人员管理、安全控制、思想工作、基础条件等各方面存在的问题较多，工作比较难做。

    二是应急能力相对弱化。异地大车间受交通不便、信息闭塞、材料供给跟不上等各方面的因素制约，突发事件的处置速度和力度较弱。

    三是内外协调任务增多。异地大车间与工务、电务、机务、车务等部门结合部的问题较多，需要协调，比如车间所在地站区内的联劳协作问题等等。

    四是信息沟通不佳。由于受地理条件限制，异地大车间与段之间的信息沟通多借助网络、电话进行，信息的传递显然没有面对面交流沟通到位，信息传递过程中，会出现衰减、失真甚至虚假的现象。

    异地大车间管理的主要做法

    盘活管理资源。配强异地大车间的管理干部，选拔优秀干部到车间管理岗位和专业技术岗位工作。赋予异地大车间一定的管理权限，并明确各种权限的工作程序，使异地大车间管理职权行使更加规范和统一。

    整合规章制度。我们按段和车间两个层面分4次对所有规章制度和管理办法进行了全面清理，使全段管理制度、检修工艺、作业标准得到统一规范，使异地大车间管理有法可依，增强了安全管理的有效性和实效性。

    优化应急体系。应急能力弱是异地大车间管理中最大的“软肋”，必须高度重视。一是认真执行班组抢修料储备制度，严格按照定额进行储备，保证一般故障、事故的应急抢修。二是建立4个中心料库，储备重点抢修物资材料，既方便异地大车间及班组常用料的使用，减少管理成本；也保证在出现较大故障时有足够的抢险材料。三是成立地区抢修组，配备了抢修车列，固定了抢修人员，形成机构健全、规模适度、覆盖周边、反应迅速的抢修网络。四是组织完善接触网、电力、变配电所、轨道车4大专业应急预案，充分做好各种情况下的应急准备。五是每季度有针对性地组织异地大车间开展模拟接触网、变电所故障抢险演练，在实战演练中优化组织方案。

    强化现场控制。安全管理的核心在现场，而异地大车间的现场更是站段安全管理的重中之重。为此，我们采取有力措施确保异地大车间现场安全全面受控。一是加强信息化建设。针对异地大车间远离段部，信息传递慢、易失真的实际，我们把信息化建设作为重要抓手，为异地大车间和40个接触网班组配备了计算机，与铁通公司联系开通上网业务，自行开发研制了生产高度指挥信息系统，实现了段与异地车间、部分异地班级的信息联网，做到了文电资料、信息数据网上传递。此举使信息沟通更加方便、及时、准确。二是加强检查控制。推行异地大车间干部月度量化检查办法，对每个车间干部量化检查任务，明确检查指标、项目，实现异地大车间干部对所属班组全覆盖、无遗漏检查。三是突出关键卡控。四是加强推标工作。五是加大考核力度。

    完善激励机制。一是设置车间主任安全责任奖，二是实行风险抵押金制度，三是实行车间一体化考核。

    加强职工培训。提高职工队伍素质不仅是强化安全基础建设的根本，更是强化异地大车间管理的基础，必须要在增强培训的实效性上下工夫，使职工队伍素质适应新体制、新布局、新时速的要求。

    通过一年多的管理实践，我们有效破解了异地大车间管理跨度大、应急能力弱、信息指令易出现误差等管理难题，大大提高了异地大车间的独立作战能力，使异地大车间的优势在新体制、新布局下得到充分体现。