3 为了保证推广的效果，公司在2001年选9车间和新华-肯孚公司作为推广STOP的试点单位进行试点推广。
    3.1 对9车间和新华-肯孚公司班组长以上安全管理人员和各职能人员、经理、主管进行STOP培训，培训中分组讨论，并现场指导STOP观察卡的使用，培训后每人写出行动计划。
    3.2 由2个单位的安全负责人（即STOP计划负责人）和公司经理（车间主任）制定STOP行动计划，并将计划报公司安全部门审核，以帮助试点单位实施。
    3.3 实施计划
    STOP公司的实施过程如下：
    ①首先由STOP负责人和单位经理共同研读单元一的学习手册，并列出与公司相关的议题，观看录像，准备讨论题及可能出现的各种反应。
    ②单位经理带领副经理和各部门负责人完成单元一，包括起始会议，观察和问题的讨论。
    ③各部门负责人在单位经理的带领下完成单元一之后，按同样的方式带领本部门主管完成同样的观察。
    ④一线主管或班组长在各部门负责人的带领下完成单元一。
    ⑤当每个人都完成了单元一之后，经理再带领直属员工进行单元二，并经现场观察示范达到应达到的标准。
    ⑥由此类推，进行单元二、三、四、五、六。
    由各单位进行的STOP审核，得出不同月份问题的数量和原因分类，对照公司历史事故记录情况及公司安全审核隐患检查得出的原因分析、数量，从而做出当前公司的安全形势分析图。对照该分析图，如某个月公司在程序秩序（单元五）方面高于历史情况，则下月安全工作重点在这方面应有所侧重。

 三、效果与思考 

    1 成效
    通过一年多的STOP计划的实施，对各级管理层落实安全职责起到了很好的效果：管理和被管理之间的沟通深入了；人的不安全行为减小了；由此而引起的事故的数量降低了，由以前的每年12起左右减低为2001年的5起。
    2 几点思考
    2.1 做好STOP观察培训是关键
    为了保证达到效果，使每个观察人员能熟练运用STOP观察卡，从而有效的交流、预测安全形势，培训至关重要，授课人不但要有扎实的安全工作经验，还要对STOP有亲身的体验，同时单位每一级负责人和STOP负责人都要认真准备每次会议的讨论议题及可能出现的反应，以便达到STOP预期的效果。
    2.2 与员工交流是重点
    STOP的精髓体现在不同层次的管理人员都要亲身与员工交谈，在交谈中了解员工对他自己安全的认识和危险的了解，从而体现出不同管理层对安全工作责任的落实，以达到鼓励安全行为、消除不安全行为的目的。但是管理人员在与员工交谈方面一开始存在问题较多，不是不愿交谈，就是不会交谈而达不到应有的效果，但是在经过一段时间之后，相应每个人都会有所提高，从而加深了与员工感情上的沟通，因而这是实施人本管理、倡导安全文化的有效手段。
    2.3 切记与公司的经济责任制分开，当员工与你交谈时，如果他对你讲实话，而管理层又要实施经济处罚，相信谁也不会再讲实话。
    2.4 STOP不是安全工作的全部，只是安全工作的一种工具，它只是提供了与员工沟通的工具，对消除以上分析的人的不安全行为的种类起到很好的效果。但公司的一些基本安全工作不可缺少，如对危险的分析从而确定出重要的危险源，并加以控制，实施职业安全健康 ，进行安全审核、安全检查、安全培训、安全作业证规定、安全操作规程等都是做好安全工作的不可或缺的内容。

四、结论

    我们认为，要做好安全，就要有一种良好的心态，把安全当作一种责任，而不是权力或其它，任劳任怨，才能达到意想不到的效果，就如杜邦公司理念中提出的“伤害和职业疾病的预防是值得做的事情”，安全是维护他人的生命，是崇高的职业。
    STOP计划是日常安全工作中一种有效的安全工具，它对解决由人的不安全因素引起的事故有明显的效果，同时，合理地利用STOP，对照历史资料，可以对实施STOP区域的单位起到分析预测安全形势的作用。