事故的代价往往是惨痛的。这痛有时会伴随一家企业十几年的时间。对于企业来说，事故带来的不光是经济损失、人才损失，还会损害企业形象。有些事故给当地环境带来的影响，甚至在十几年后的今天仍然存在。

　　以安全文化闻名的杜邦公司曾经发生过重大事故。爆炸曾夺走了杜邦家族成员的生命，而杜邦引以为傲的安全文化就是在血的教训中形成的。分析事故原因、避免类似事件再次发生、制定新制度……这些虽不能弥补事故带来的创伤，但可以最大限度发挥事故的价值，从失败中寻找成功的答案。

　　事故难以避免，竭力消除事故的影响是每家企业应尽的责任，即便是国际大石油公司也都经历过漏油等事故。事故如同一道伤口深深地划在企业身上，遮遮掩掩只会让伤口化脓、坏死，勇于面对事故并剖析事故深层次原因，才有利于企业从阵痛中走出来。

　　1811年，杜邦公司吸取事故经验，率先制定员工安全计划，成为世界上最早制定安全条例的公司。

　　埃克森在瓦尔迪兹事故后，非海运漏油一桶以上的事故逐年递减。2009年埃克森美孚拥有和运营的船舶实现零泄漏。

　　墨西哥湾漏油让BP损失了177亿美元，却从中获得了一套独立于美国管理标准之外的自我钻井监督标准验证，以及由安全及运营风险（S&OR）职能部门进行独立审查的计划。

　　这些成果得益于事故之后的警醒。高昂的代价让这些成果显得尤为珍贵。

　　BP：87天与177亿美元的教训

　　2010年4月20日21时45分，谁都没有想到，为BP在墨西哥湾马贡多勘探井作业的“深水地平线”(Deepwater Horizon)石油平台发生了天然气泄漏。急速溢出的大量气体遇火后瞬间引发爆炸，雷鸣般的爆炸声撕裂了原本沉静的夜空。“深水地平线”在接二连三的爆炸后变成一团比足球场还要大的火球，喷出足有46米高的滚滚浓烟。大火燃烧了整整36个小时后，这座一直有着良好安全记录的石油平台轰然沉入海底。

　　爆炸发生后，BP立即启动对事故原因的调查。50余名来自BP内部和业内的专家组成调查小组，在BP负责安全及运营的主管领导带领下，紧锣密鼓地展开了独立于BP事故应对行动之外的调查。

　　在立即启动事故原因调查的同时，BP尝试采取一系列措施以尽量减少爆炸带来的危害和损失，包括安装围油罩控油，安装吸油管回收原油，采用“灭顶”法封堵漏油井，利用“盖帽”法引流漏油等。在用一个重约125吨的钢筋水泥罩控制漏油点泄漏扩散的方法失败后，BP又试图从井眼顶部向破损油井注入重钻井液和水泥对漏油井进行封堵。然而，这个方法仍以失败告终。最终，利用水下机器人切除防喷器上端隔水管，并在漏油点上方安放漏斗状装置的“盖帽”法帮助BP成功引流漏油。“盖帽”法不仅收集了大量漏油，而且为救援井争取了时间。碳氢化合物泄漏的第87天，也就是2010年7月15日，BP高级副总裁肯特·韦尔斯在新闻发布会上宣布，水下漏油点被新的控油装置成功罩住，“再没有原油流入墨西哥湾了”。

　　这起事故导致11人遇难，伤员及泄漏的原油吨数官方均未给出明确统计数据。而BP为应对事故所支付的资金，截至2010年12月31日，达到177亿美元。事故后续的巨额赔付，导致BP在当年蒙受49亿美元的大额亏损。这是其1992年以来的首次年度亏损。

　　引发事故的原因最终被归结为井内压力失控，以及这口井的防喷器失效。在最初爆炸后，防喷器的应急功能装置未能封堵油井，导致泄漏发生。BP的调查结论认为，这是由一系列复杂且相关的机械、人为判断、工程设计、运营实施和团队协作方面的失误所引发的。对此，这个小组向BP提出了26条专门针对钻探的建议。建议涵盖加强对承包商的管理，以及对包括防喷器、井控、油井完整性压力测试、应急系统、水泥测试等各方面的保障。

　　美国国家委员会作为事故发生后参加调查的外部调查成员之一，在2011年1月发布的报告中指出，BP及其承包商内部的某些管理和决策失灵，以及监管失败，都是事故发生的原因。为此，这个报告建议应加强政府监督和监管框架，创建一个私营实体以改进行业安全标准，加强环境保障，促进行业与政府之间开展合作，推动油井封堵和清理能力领域的技术进步。 （记者 孙雨晨）

　　【BP之变】

　　墨西哥湾漏油事故发生后，BP各部门专家针对各方建议拟定了一套综合行动计划。

　　为确保企业内部每项行动的实施，BP实施了一套独立于美国管理标准之外的自我钻井监督标准验证，以及由安全及运营风险（S&OR）职能部门进行独立审查的计划。2011年，BP在所有业务中部署了S&OR专员，而这个新设立的独立职能部门的主管来自BP集团的核心管理成员。同时，BP把从“深水地平线”事故中汲取的包括承包商管理、漏油应急准备程度及响应等多方面的教训,融入到自身的运营 （OMS）。这个体系是BP2008年起实行的一套整合健康、人员、流程安全、运营可靠性等多方面要求的公司运营体系。

　　为提高墨西哥湾作业的安全性，BP还建立了集成实时环境系统（CoRE），并且扩建了其位于休斯敦的监控系统。先进的CoRE系统拥有一个巨大的“数据墙”，可以实时反映墨西哥湾每座正在作业的钻机数据。这方便了在休斯敦工作的BP油井监控专家和在不同钻塔上工作的同事之间的相互协作，有助于控制中心实现对在外作业船只和远程控制车辆的管理。CoRE是自动水下作业操作系统的核心部分，而后者是确保BP能够在未来发生类似事故时成功压井的关键因素之一。

　　杜邦：废墟上建立“安全理念”

　　200年前，杜邦是一家主要生产火药的公司，产品的性质决定了厂区随时存在爆炸的可能。1802年到1880年，杜邦的主营业务始终没能脱离黑火药的生产。尽管伊雷内·杜邦在厂房选址及车间设计上，充分考虑了将可能的爆炸造成的损失减少到最低，但接二连三的重大伤亡事故仍然发生，以至于杜邦家族成员也没能逃脱厄运。

　　最大的事故发生在1818年，一起大爆炸夺走了40多名工人的生命，而那时整个杜邦工厂才只有100多人，损失12万美元。伊雷内·杜邦除了要筹集资金渡过难关外，还要尽力安抚工人继续工作，想办法确保生产安全。

　　第一步，他宣布杜邦家族立刻搬入厂区居住，以表明和员工同生死共患难的决心。杜邦家族的人员身先士卒，所有新机器和新设备总是他们最先操作。

　　第二步，禁酒。最初伊雷内容忍工人饮酒，可是这次大爆炸的直接原因就是一名工头饮酒过量导致误操作。

　　第三步，制定并颁布严格的安全生产作业规范。

　　这次事故后，杜邦公司承诺：在最高层管理者亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或者改建的工厂。为表明自己的决心，伊雷内在新建厂房时索性把自己的家就建在工厂火药仓库旁边，后面是一条小河与外界相隔。如果发生爆炸，第一个炸死的就是伊雷内·杜邦和他的家人。由于有小河的阻隔，外面人的伤亡可以明显减少。

　　刻骨铭心的事故让杜邦体会到，设备和厂房的安全并不能完全杜绝事故。真正的安全，必须有制度和意识保障。事故发生后不久，杜邦做出了今天看来堪称影响杜邦历史的三个决策：首先，建立管理层对安全的责任制度，而不专设安全生产部门，即从总经理到厂长、部门经理、组长等，所有管理者均是安全生产的直接责任人。其次，建立公积金制度，即从员工工资、企业利润中定期提取公积金，为万一发生的事故提供经济补偿。再次，建立“以人为本”的安全管理理念，即通过各种形式的宣传教育，让员工真正认识到，安全生产并不是对他们生产行为的约束和纠正，而是对他们人身的真正关怀与体贴。

　　血的教训，令伊雷内进一步设法加强员工安全和福利保障，并迅速确立了安全、健康、伦理、公正的核心价值。早在1805年，杜邦就为员工雇佣了一位医生。这在当年实属罕见。1935年，杜邦建立了世界上第一个工业医疗设施。关注员工安全和健康深深根植于杜邦的企业组织结构和企业文化中。