浅谈现代企业生产管理与传统生产管理的区别
如何有效的管理员工？何谓员工制度？
1 管理者在管理过程中,一定要注意尊重员工,这一点几乎所有人都知道,但能做到并持之以恒的寥寥无几.
2 在薪酬上做到内部公平和外部公平兼顾,通俗点说就是让员工的工资拿的服气,与同行相比有底气.至于有的朋友说到股份制,由于可操作性不强,所以成功率不高,有时搞不好会适得其反,所以不推荐.
3 在绩效考核上,做到公平公正公开,并虚心听取别人意见不断完善考核方法.比如对厨师来讲,不但要比谁能做得一手好菜,还要比谁的成本最低,更要比谁的菜受欢迎等等
4 在规章制度执行上,要一丝不苟,一视同仁,以身作则,就这些就是要提醒管理者,破坏规矩的往往是管理者自己!!一旦出现这种情况,那么制度在员工心目中的威信必将一落千丈,以后的管理将难上加难.
5 大事小情必奋勇当先,冲锋在前,领导者不走在前面是没办法\"领\"和\"导\"的,也同样不能在员工面前树立威信和榜样,不能与员工\"打成一片\"\"心贴心\".
6 平时多关心员工个人生活,在条件允许的前提下,适当给员工以帮助(可以是任何形式的)或者提供适当的便利,让员工有\"家\"的感觉.条件允许时,可以搞一些联欢或表彰之类的活动,既聚人心,又有激励作用.
7 工作中,适当给员工一些鼓励.关键的时候,拍拍肩膀,真心的一句\"XXX,你辛苦了\",这句话的威力有时是你想像不到的.
8 蒙牛的牛根生说过\"财聚人散,财散人聚\",时常提醒自己别忘了.
9 流水不腐,户枢不蠹,适当的员工流动比率是正常的,企业要发展,当然需要新鲜血液的注入,不合格和不适应企业发展的员工当然要淘汰,但关键员工要花点心思留住,至少不能让对手挖去.
10 牢记:企业永远是企业,员工永远是员工,企业永远以追求利益为第一要义,在运营过程中的各种方法和措施只是为了低成本高效率地达到目的的手段,手段高明了,就是员工与企业各自达到了自己的目的,也就是\"双赢\",这就是\"管理的艺术\".

    根据制度的建立和员工对制度接受程度，建立一种制度一般有两种形式：一个循序渐进式的，一种是大刀阔斧式的。

渐进式的，就是在大问题上从严要求，从大到小的逐步推行更为严格的制度，期间可能会导致很小一部分员工离职。此时，本人不建议从小到大的推进，因为大问题是大事大非的问题，一旦有人触及就是触到了高压线，必严惩不贷；如果从小问题上入手，很容易导致两天打渔三天筛网的境地。

快进式的，就是大小问题同时抓，一切从严。很大可能会遇到的问题是，员工一时无法接受，甚至难以忍受新制定的规章制度。此时，领导层就要在实行新制度之前开生产分析会，晓之以理，动之以情，说说事故，谈谈问题，想想未来，总之一句话，就是让他们有一个心理准备，对即将到来的新制度有一个消化的过程。就像加息对股市的影响影响一样，加息时间都是周五，周六周日可以给人消化的时间。当然，此时可能会有员工离职，这只能说明他们不适合这种规范制度。但是反过来想，不适合公司规范制度的人就不必要在留在公司了，领导层也不必挽留。

最后一条最重要：生产管理本来就是一个持续改进的过程，发现问题及时纠正并预防再次发生，而采取的方法还是一个话：把改进的过程及形成的要求进行制度化，文件化，习惯化。

人靠薪水和前景选择公司，而公司靠制度文化选择人。

浅析生产型企业一线员工定岗定编的方法——精益生产 中的人员管理
发布时间:2011-03-03   作者：侯昌志    推荐 RSS订阅
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从2008年下半年开始，经济危机在全球每一个角落如瘟疫般无情地蔓延，工厂倒闭，高管减薪，工人下岗，经济增长速度减慢……“噩耗”如雨后春笋似的频频传出。中国也无法逃脱经济危机的洗劫，经济发展快速的珠三角一带，已经出现很多企业倒闭，即使仍持续生产的企业也举步维艰；长三角一带由于经济发展时间较长，经济结构更为稳定，受损程度较小，但是前景也不容乐观；其它地区的企业也或大或小地受到很严重的影响。
        面对经济危机，许多企业为度过难关首先考虑到的解决之道就是裁员。然而，裁员就真正能解决经济危机的影响吗？这正是每个企业管理者所需要认真思考的问题。众所周知，企业无论在什么时候，都要时刻提升企业内部的工作效率，以达到企业利润的最大化。经济危机时刻更是如此，要到达此目的人的效率是最重要的部分，而精益生产体系正是秉承了这样的理念，注重人的发展，以人为本，体现“人是创造财富的财富”。
        精益生产方式的核心理念是消除浪费，降低成本。其中制造成本的浪费包含四个层次，第一个层次是过剩的生产能力的存在，体现在：过多的人员、过剩的设备、过剩的库存。由于这些浪费的缘故，就会产生第二层次的浪费，特别是在工序中人员过多的情况下，每个生产循环中本来就经常或多或少出现空闲时间（即等待时间），而为了避免等待就生产出了多余产品，就是第二层次的浪费——制造过剩的浪费。其结果就是在生产线后面和中间堆积多余的库存，这就是第三层次的浪费——过剩库存的浪费，如果发生搬运、重新摆放这些库存的作业，制造过剩的浪费就会更难以发现，正是因为存在产品过剩，反过来才需要过多的人员。这样就会引起第四层次的浪费——扩建仓库、雇佣搬运工、买叉车、增加管理人员、增加维护人员等等。
于是，消减第一层次浪费——过多的人员是四个层次浪费中最重要的，如果能够解决第一层次的浪费，其它层次的浪费解决起来就更加容易，那么将如何解决第一层次的浪费呢？笔者认为，通过对一线员工进行定岗定编的设计是解决第一层次——人员过多的有利方法。
        一、一线员工定岗定编的依据
        要进行一线员工定岗定编设计，首先要找到一线员工定岗定编的依据，并要明确的知道一线员工的定岗定编不同于职能部门和管理部门的定岗定编，它需要根据市场需求和具体岗位具体的工作内容进行制定。在进行一线员工定岗定编设计时，可依据以下公式：

        二、定岗定编的具体的步骤和所使用的工具
        对一线员工进行定岗定编时，可以通过以下五个步骤进行，以达到企业提高生产效率的目的：
        第一，要将市场的需求（即顾客的需求）转化为生产现场需要生产的数量，将外部的需求转化为具体生产现场的生产速度，简单地说就是生产一件产品需要的时间，也就是在精益生产体系中所指的“生产节拍”，“生产节拍”可以用以下公式表示：
        生产节拍=1天的工作时间/1天的市场需求量。
        第二，要对生产现场存在的问题进行诊断并加以解决，这一部分将需要由二个步骤来完成。
        首先，就是重新设计设备布局和生产流程，其目的是为了使生产顺畅化，这是精益生产体系一个“流”生产的前提条件。在进行设备布局前，需要对生产各工序的流程进行优化，要按照生产的顺序进行设计；然后再对每个工序的设备需要数量进行测定。
        其次，就各工序的作业内容进行诊断和测量，发现其中的浪费，并对浪费进行改善，最终对改善的作业内容进行标准化。
        其中优化工序流程的目的是通过对现场的宏观分析减少和消除不合理、不增值的工艺内容、方法和程序，设计出最优化、经济、合理的工艺程序，缩短加工路线和制造周期。使用的主要工具是程序分析。
        所谓程序分析是以整个生产过程为研究对象，研究分析一个完整的工艺（加工、制造、装配）从第一个工作地到最后一个工作地全面研究，通过流程程序图分析有无多佘或重复作业，程序是否合理，搬运是否太多，等待是否太长等。进行程序分析时根据ESCRI原则和动作经济原则，用5W2H提问技术对每个工序逐一剖析。流程程序图由操作、检验、搬运、暂存、贮存五种符号构成。根据研究对象的不同可分为：材料或产品流程程序图（物型）和人员流程程序图（人型）。其中ESCRI五大原则是：
        取消(Eliminate)：剔除不合理、不增值工序，取消不必要的操作；
        简化(Simplify)：必要的工作尽可能采用简单高效的动作和方法实现；
        合并(Combine)：将相邻工位可以合并的工作合并，以消除重复作业的浪费；
        重排(Rearrange)：找出最合理高效的操作顺序，重新安排工序操作；
        新增(Increase)：增加工序或设备有效提高生产效率。
        第三，对已经标准化的各工序的作业内容的作业周期（Circle time）进行测定。
        测量的对象越大测量精度就会越高，方案的实施度自然也越高。作业周期一般要取最小值，因为最小值的动作浪费最少，比最小值大的部分一定是浪费的部分，但是考虑企业情况不同（包括人员的技能水平、部件的来料质量等等），作业周期也可以选取测量的平均值，这样可以保证改善的成功率，以后再进行持续改善，最终实现达到最小值。
        第四，根据一线员工的定岗定编的依据对需要的人员数量进行计算。
        最理想的人员数量就是各工序的作业周期之和与生产节拍值的比值，但是考虑实际各工序很难按照生产节拍规定的时间生产，所以要对各工序人员进行调整，最终形成可以实施的定岗定编人员数量。
        第五，为了保证员工的定岗定编方案的顺利实施，需要做一系列的工作进行支持：
        1．  对一线员工进行OJT（在岗培训），使员工能够达到标准作业的工作标准；
        2．  对生产现场管理组织架构重新设计，保证由于人员变动等异常发生时生产正常运转；
        3．  对新设立的岗位职责进行重新制定；
        4．  制定统一作息制度；
        5．  重新制定薪酬体系和评价、激励体系。
        三、实施后的效果
        笔者根据以往在企业实施的经历发现，企业在实施了一线员工的定岗定编工及相关的工作后，企业的生产效率会得到明显的提高，生产效率提升一般保持在40%左右，有的企业甚至达到了55%。可见，一线员工的定岗定编对企业生产效率的提升起到了关键性的作用。
        综上所述，企业通过对一线员工定岗定编的设计，消除了生产现场人员浪费作业的现象，减少了附加作业及作业人员的数量，达到降低制造成本，大幅度地提高现场人员的作业效率，从而提高企业生产效率的目的。

流水线生产管理中，人是最积极、最活跃的因素，与其它生产因素相比，人具有一直支配性，属第一资源。水、电、物料资源用完后不可再生，而人不一样，工作了一天，吃顿饭休息几个小时后又会恢复到原动力。所以，在流水线生产管理中，如何调动操作人员的积极性与能动性，使其才有所用，物有所出，才是关键。然而，在实际生产中，员工的积极并不是很能调动好的，因为笔者认为，大多数基层班组长只将员工看做为只会听话的工具，更有甚者，把他们看成机器。从管理基层人员的意识中可以看出，他们没有鼓动、宣导正确的车间“用人观念”，从而使积极性一调再调，结果事与愿违，积极性没有调动起来，反而调起了员工的投机心理和懒散心理。基层管理人员在调动员工积极性之前，应先了解员工，知道他们能做什么、会做什么、擅长什么，在生产线上最适合做什么。要给他们讲清楚，这道工序要怎么干，为什么要这么干，为什么要选择他来操作，他干与其它员工干有什么区别。正如农民种地，精心选籽，然后一个萝卜一个坑。除此之外，还应当了解员工的生活、心里的想法。在生产上指导他们，在生活中处处关心他们，为他们着想，他们的积极性也高了，有好的建议和意见也提出来了，于是在流水线上首先就产生了一种团结向上奋进的力量。这种力量，我们称之为“凝聚力”。正所谓“凝聚产生力量，团结诞生兴旺”。人心团结，所向被靡。