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企业平衡文化建设
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2021年05月23日
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企业平衡文化建设 李直 企业文化建设的失衡 中国的企业文化建设有两个失衡： 文化内容的失衡 文化建设的失衡 企业文化建设的两个核心 中国的企业文化建设有两个核心： 平衡的核心价值观的落地 配套的管理运营机制的建设 企业平衡文化 平衡：物理意义上，平衡是一种状态的描述。从管理学的角度看，平衡有两层意思，一是对称或对等，二是矛盾的暂时统一。 企业平衡文化是指企业的价值观能体现和保证企业各种要素之间的关系和矛盾相对平衡和协调，并通过组织行为、制度等文化要素实现企业要素间的平衡和协调，保证企业内外部系统处于相对的健康平衡状态，实现企业的健康和谐发展。 一:“伪文化”批判 与企业文化建设 伪文化 “企业伪文化”，指一种表里不一的双重或多重标准，由企业所有者或核心管理者个人建立的不为全体员工所认同并遵守的，与企业的实际经营管理行为不符或相背离的理念与行为方式的总和。 伪文化是用虚假的文化表象掩盖真实的错误追求。 伪文化最显著特征就是企业价值观没有载体，企业行为与宣扬的价值观的背离。 空洞的价值观 文化清晰更重要（TCL的投机战略与文化失控） 案例：TCL的文化描述 企 业 远 景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业 企 业 使 命：为顾客创造价值 为员工创造机会 为股东创造效益 为社会承担责任 企 业 精 神：敬业、诚信、团队、创新 企 业价值观：诚信尽责 · 公平公正 · 变革创新 · 知行合一 · 整体至上 经 营 策 略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌 虚假的价值观 美国安然公司对外宣传的核心价值观沟通、尊重、诚信、卓越 公司的真实文化行为： 文化一：“只能成功” 诱人作假 “赢者获得一切” 文化二：人被轻视 “只重结果” “压力锅文化” 伪品牌 案例分析：保健行业的广告轰炸与企业文化失衡 以广告拉动消费 信息不真实 夸大功效 混淆概念 伪文化的危害 企业伪文化对于企业的危害是隐性的长期的一个过程，这种危害最终会以各种形式体现在企业经营管理中的各个领域与层面。当量变一旦演变为质变，曾经风光无限，辉煌一时的企业便轰然倒地，灰飞烟灭。 企业伪文化的泛滥极大的破坏了经济规则与市场秩序，最终，使有着伪文化的企业遭到惩罚。 如何判断你所在企业的企业文化 在企业中，任何人都能问问题还是只有某些人有权利提问？ 企业是鼓励人们犯错误还是不允许人们出现错误？ 人们是用一种积极的心态做工作还是采取一种消极的心态来处理工作？ 人们是否相互尊重?个人能否要求帮助并且从其它同事得到帮助？ 你是否对公司的创造的成绩而感到骄傲？ 人们是否情愿跟随一个领导人？ 部门在讨论问题时是否愿意邀请其它部门的人来参加？ 公司领导的办公室大门是经常关闭还是永远敞开？ 你可以通过很多途经了解到公司的各种信息还是说你对公司的情况一无所知？ 人们的矛盾是怎么处理的? 人们是否愿意为了公司的工作而放弃自己的休息日？ 人们是否定期通过开会的形式来解决问题？ 人们相信通过努力可以获取自己的薪酬及体现自己的人生价值？ 真文化的特征 一：有体系：健康 有深入人心的核心价值观 有对应的企业行为和员工行为 有支持的企业制度和企业环境 二：有效：长寿 导向 激励、凝聚、约束 传播 企业价值观 企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。（1）?价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的。（2）?企业价值观是支配员工精神的主要的价值观。（3）?企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的。（4）?企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。????价值观是企业文化的核心。价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带；价值观是企业生存、发展的内在动力；价值观是企业行为规范制度的基础。 企业价值观的转变 从一元价值观到四元价值观到七元价值观的转变 两种一元价值观：以国家为本 以利益为本 四元价值观：顾客、股东、员工和社会（公众） 七元价值观：金融家、供应商、环境 成功的企业价值观的共性 1）争取最好 2）尊重每个员工 3）支持创新 4）动员全体员工 5）相信利润的重要性 6）树立质量和服务意识 7）坚持不懈 价值观如何深入人心 共同参与 企业家推广并身体力行 坚持不懈地灌输：培训 榜样引导 传播与推进 组织符号体系与价值观传播 有三种类型的符号：言语类，包括神话、传说、故事、标语、笑话和流言等；动作类，包括仪式、聚会、饮食、休息活动和习惯等；物质类，包括地位标志、成果作品、标识物、奖励品、徽章等。 松下 沃尔玛 传播与推进 讲故事——价值观传播最有效的方式 1．理念故事化 蒙牛集团强调竞争：“狮子与羚羊” 2．故事理念化 海尔：砸冰箱 企业文化故事 故事 很多组织都有一些广为流传的故事,而且通常与组织创始人,打破规定、从无到有的成功及组织挣扎努力有关。这些故事不仅把组织的过去及现在连接起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。大多数的故事都是自然发生而流传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化的教具，如海尔 语言 随着时间的演进，组织常会发展出许多独特的用词，用来描述机器设备、办公室 、重要的人员 、供货商、顾客或相关产品。而这些术语对组织成员而言，也是组织文化的一部分，如IBM 人物 经常利用各种机会表扬先进人物可树立员工效仿的模范，同时还培育了员工的荣誉心和责任感。 制度平衡：建设和健全文化保障机制 建立和健全一些保障机制：第一，建立健全企业庆典、员工联谊、劳动竞赛、定期评选先进模范等制度，利用一切形式对员工宣传和灌输企业价值观和基本信念，不断激励员工自觉地实践企业价值观；第二，健全培训制度，特别是新员工的培训和教育制度，使他们从进入公司的第一天起，就受到企业价值观的教育和熏陶；第三，建立企业领导深入基层、充当表率作用的制度，尤其是企业价值观形成后，企业各级领导干部必须身体力行，努力使自己成为企业价值观的化身，用模范行动影响和感染员工。 企业文化培训 管理层培训 管理层培训 开展管理者在企业文化建设中的领导、示范作用，如何把企业文化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训 文化管理 人员培训 文化管理 人员培训 对具体企业文化职能部门的人员，培训主要涉及建设企业文化的技术和技能等方面的 员工培训 教育 训练 如宏基公司在它的“新近人员训练”、“新任主管人员训练”等培训顶目中，安排了“企业文化”课程，由宏基的高层领导向受训人员传播宏基的企业理念和企业文化 员工培训 反复诵读和领会 如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是铭记在心的有效方法。所以每天上午8时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌 员工培训 演讲与报告 如松下公司的所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系 员工培训 自我 教育 如松下公司成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习 企业文化培训案例 在联想，企业文化培训被称之为“入模子”； 在平安保险，以“员工同化管理”体现； 在南方李锦记，高层则以“麻辣火锅”来比喻 行为与价值观的统一 行为是价值观的表现载体 企业行为 个人行为 企业文化的作用 导向作用 激励作用、凝聚作用、约束作用 传播作用 宗教组织的长寿原因 宗教的文化体系： 佛教 基督教 价值观 成佛 道德 行为准则 修行 爱 制度 受戒 洗礼 形象 佛经、寺庙、佛像、僧人 圣经、教堂、神像、教士 教堂与办公室 教堂 办公室 形态 固定、古老 变化、现代 氛围 庄严、神圣 轻松 作用 祈祷、裨佑 工作 象征 神灵 无 代表 信仰、理念 状态、方式 企业文化的诞生 把传统文化中的精华与现代企业管理和市场开拓结合起来，正是日本企业在竞争中战胜美国企业的真正原因。 通过反思使美国人认识到：应当从文化的角度认识现代市场经济，从文化上对企业进行重建。 文化的约束、激励、凝聚作用 科学管理的无奈：管理制度的无奈与文化的约束、激励、凝聚作用 1、麦肯锡兵败实达：先进的理念和办法、制度无法匹配 2、金融腐败案：制度无法约束不喜欢不愿遵守制度的人（袁世凯） 3、90年代的盲目竞争上岗制、末位淘汰制：制度可以约束人的行为，同时也约束了积极性、创造性、团结性 二:价值观失衡的文化 狼文化批判 狼文化的典型特征 核心：为了利益不顾一切 敏锐的嗅觉 奋不顾身的拼抢 团队出击 狼文化诞生和流行的根源 社会文化的断层 正确企业文化的缺失 片面的物质文明建设 狼性造就企业的短暂成功 狼文化的根本问题：失衡 为了利益不顾一切的价值观造成了人性的缺失，道德的缺失。对企业和社会的潜在破坏极大。 案例分析：日美企业在华行为比较 比较日本富士的走私与惠普、戴尔对联想的打击所反应的企业理念的差别。 案例分析：日美企业在华行为比较 结论： 走私是违反法律和企业伦理的行为。日本企业的平衡文化仅限于国内。日本的企业扩张如同它的军事扩张。这种不平衡也直接导致日本企业在华的不受欢迎。 美国企业不违反法律，行为符合美国的行为习惯。不符合中国的传统道德思维。这只是道德观念的差别。 失衡的创新文化批判 把错误当创新（无意义创新） 忽视顾客 轻视质量和服务 失衡的速度文化批判 冒进分三种 一是超能力急剧扩张，如顺驰 二是想当然盲目多元化，联想，创维 三是非理性兼并，TCL、明基、海信。 三:平衡文化建设 企业文化建设 与社会文化的平衡 与政治文化的平衡 学习优秀的企业文化 日本的企业文化特征：位置平衡、关系平衡 一，企业文化建设既体现现代企业发展要求，又与日本传统文化相结合。推崇“和为贵”。他们强调企业是一个大家庭，企业要为员工尽心尽力，员工要为企业尽职尽责。 二，重视培养职工忠于企业的观念，树立团队精神，鼓励员工入股，以形成“利益共享，风险同当”的命运共同体思想。把员工的个人利益与企业利益结合起来。 三，注重企业的社会责任感，形成工作道德，并以此作为全体员工的行为准则。 美国企业文化特征：生态平衡、发展平衡 第一，目标原则，财务目标和企业利润不过是消费者和用户给企业投的信任票，因此，他们注重把员工引导到产品质量和优质服务上去，以此来激发员工献身企业，为企业发展贡献力量的精神。 第二，共识原则，美国企业吸收和学习日本的经验，注重在管理上从“单纯指挥型”转向“集体共识型”。 第三，卓越原则，美国企业文化注重培养一种追求卓越的精神，“创造性不满足”的观念就成了这一思想的首要标志。 第四，一体原则，在企业内部各阶层员工之间创造一种一体精神，号召每一个员工都成为管理人。 中国负面的企业文化形成的原因 中国的文化糟粕与文化断层 文化糟粕：虚无主义 奴性 “中国式管理” 文化断层：文化大革命 物质文明建设 中国式管理的糟粕 “中国中心论” 包装的权谋 伪装的仁爱 疲劳的人际技巧 助长趋炎附势之风 降低效率 践踏规则 扼杀创造力 助长迷信之风 助长人性之邪恶 传统文化的精华 中国传统文化的积极观念：德、法、礼 入世：责任 伦理： 中庸： 勤俭： 传统文化的道德体系：“正”、“和” 仁:和睦相处 礼:规范言行 义:忠于职守 智:革故鼎新 信:信用至上 政治文化 和谐社会 民主法治 公平正义 诚信友爱 充满活力 安定有序 人与自然 和谐相处 八荣八耻 以热爱祖国为荣、以危害祖国为耻 以服务人民为荣、以背离人民为耻 以崇尚科学为荣、以愚昧无知为耻 以辛勤劳动为荣、以好逸恶劳为耻 以团结互助为荣、以损人利己为耻 以诚实守信为荣、以见利忘义为耻 以遵纪守法为荣、以违法乱纪为耻 以艰苦奋斗为荣、以骄奢淫逸为耻 《追求卓越》企业文化的共同特征 彼得斯和沃特曼的 研究领域涉及高新 技术领域、消费品 领域、传统工业领 域、服务行业、能 源化工行业等多个 领域，研究对象包 括惠普、 IBM 、 英 特尔、宝洁、 3 M 、 柯达等 60 多家世界 知名企业，研究结 果总结出了成功企 业的八大属性： 崇尚行动 贴近顾客 自主创新 以人促产 价值驱动 不离本行 精兵简政 宽严并济 不断尝试，关键是要去做，倡导科学实 验精神 倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾 客提供最优质的服务和产品 激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行 为，倡导合理的犯错误的次数 尊重和关心每一位员工，强化其自信和 渴望成就的心理，从而极大释放生产力 让员工认同企业价值观，为高于利润的 价值目标而努力，保持企业永久的活力 不要轻易进入不熟悉的领域，盲目多元 化，依托本身的优势获取市场成功 保持机构灵活有效，简单明了 善于把握集分权的尺度，充分发挥员工 主观能动性的同时，保持企业的统一 崇尚行动 顾客至上 创新 以人为本 社会责任 务实专注 效率速度 平衡中庸 造钟而非报时 利润之上的追求 公司领导人应当致力于建立组织，而非 使公司依赖于领导个人魅力而存在 公司能够不断前进的根本原因在于超越 利润的价值目的，而只要坚守这些理念， 利润将会随之而来 固守核心价值的内涵，但随时准备改变 和演进其表象 激动人心的目标往往光芒四射，它能够 激发所有人的能量并使之凝结在一起 只有真心认同企业理念，且行为规范与 企业要求严格一致的精英分子才可能留 在企业内，如教派般界限分明 不断尝试，创造机遇，保留有效部分， 迅速放弃无效的东西，以更好适应环境 用企业内部成长起来的经理人保持核心 理念的一贯性 永不满足，不断改善，自我要求极为严 格，明天要比今天更好，杜绝任何自满 保存核心，刺激 进步 胆大包天的目标 教派般的文化 择强汰弱的进化 自家的经理人 永远不够好 起点的终点 理念宣言只是一个起步，必须持续不断 将理念转化为公司的一切作为 柯林斯和波拉 斯选取部分行 业内的一流企 业作为高瞻远 瞩的公司研究， 这些公司历经 百年而依然长 盛不衰，其中 包括美国运通、 波音、花旗、 通用、惠普、 IBM 、 3M 、 索尼、沃尔玛 等近 20 家世界 知名企业，研 究成果认为企 业基业长青的 奥妙在于： 依赖组织 贡献社会 持续创新 追求卓越 富有激情 择强汰弱 内部提拔 永不满足 执行 《基业长青》企业文化的共同特征 拥有《竞争力》企业文化的共同特征 领导以身作则 以客户为中心 培育学习型组织， 追求创新 尊重员工和合作 伙伴 谋求可持续发展 基于事实的管理 速度就是竞争力 《 竞争力 》 一书对美国 国家质量奖、 欧洲质量奖 的成功企业 框架进行研 究，深入研 究优秀公司 的管理思想 和运作模式， 总结出了杰 出公司的商 业原则： 良好的企业公民 领导富有远见卓识，能够以使命愿景激 励员工；身体力行公司的价值观，并使 之渗透传达到每个角落 企业价值决定于客户感知价值，必须了 解今天客户的需求并预测未来客户需求 和市场潜力 创新是企业内部一种必不可少的商业属 性 ，，培育学习型组织就是为了给创 新营造良好的环境 管理以人为本，员工与企业共同成长， 维持价值链生态，与合作者共创价值 关注长短期利益平衡，关注利益相关者 的权益，保持均衡发展 强调对事实的分析，建立组织绩效评估 系统，及时纠偏 具备适应快速变化的能力 ，及时响应 市场需求 企业应当成为遵守商业道德的典范，承 担相应的社会责任 以身作则 客户至上 学习创新 人本共享 持续发展 基于事实 速度 社会责任 一流企业的文化共性 一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点： 一是团队协作精神； 二是以客户为中心； 三是平等对待员工； 四是激励与创新。 平衡的人性文化 人性文化的特征： 遵守道德 符合人性 科学发展 人性文化的基础价值观——伦理道德 遵守法律法规 尊重伦理道德 承担责任：企业社会责任运动 民企的文化失衡以利益至上、道德失衡为主 与恪守道德对应的文化理念 诚信 忠诚 爱岗敬业 遵纪守法（自觉性法律理念） 责任 与恪守道德对应的文化理念（二） 相互性忠诚理念 相互性忠诚理念，是指企业制度是建立在相互忠诚的基础上。 忠于企业制度 忠于员工 忠于各方利益 忠于三公原则 强化自我约束 国企的重要问题不忠诚，不负责。 案例：中兴通讯高压线 高压线是中兴企业文化和价值观不能容忍的行为底线，是与中兴企业文化和价值观完全背道而驰的行为，一旦触及，一律开除—— ? １．故意虚假报帐。 ? ２．收受回扣。 ? ３．泄露公司商业机密。 ４．从事与公司有商业竞争的行为。 ? ５．包庇违法乱纪行为。 人性文化的核心价值观——组织平衡 心理平衡 个体平衡 集体平衡 结构制度平衡 核心是人的平衡 与组织平衡对应的文化理念（一） 互补性团队理念 团队不是团伙 团队不仅是指任何在一起工作的集团。团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人的观点，对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。 团队精神的核心——协同合作，发挥比较优势。 团队精神的基础——尊重个人，强调自我创新能力。 惠普 松下 与组织平衡对应的文化理念（二） 等级性差别理念 ●对于企业员工，在企业中的地位和利益并非都是一样，而是有差别的，在制度设计上要认可这种差别； ●用等级差别对待企业体制，以平衡的心态对待等级差别； ●等级差别是人本主义与效率原则的有机统一； ●等级差别是公平原则的重要体现； ●能力差别导致了分工的差别； ●分工差别导致了收入的差别。 平衡的科学发展文化 价值观——战略战术平衡 战略冒进与战略保守平衡 创新与技术追赶陷阱平衡 多元化与单一化平衡 营销平衡 财务平衡 与平衡发展对应的文化理念（一） 持续性发展理念 当前利益与长远利益的有效结合，保证企业可持续性发展。 ●生存目标，盈利目标，发展目标，内在统一。 ●能力与机会的有效组合。 ●能力与扩张的有效组合。 ●能力与产业战略选择的有效组合。 与平衡发展对应的文化理念（二） 创新文化：3MVS苹果 速度文化：希望VS顺驰 品牌文化：可口可乐VS太阳神 绩效文化：IBMVS戴尔 IBM：高绩效文化 “最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。 “作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。 “拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。——郭士纳 GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。” “执行文化”=高绩效文化。 平衡的生态文化 价值观——关系平衡 与顾客的平衡：服务顾客 与伙伴的平衡：尊重伙伴 与政府的平衡：保持与政府的统一 与公众的平衡：对公众公开透明 与对手的平衡：与对手竞合 与媒体的平衡：配合媒体 波音： 响应与引导客户相结合 假设你是1952年波音公司管理层的一员，你的工程师有个构想，想制造一种较大的民航飞机，但是这意味着公司将耗费过去5年的年平均税后纯利润的3倍，而且你的公司正在经历大规模裁员的痛苦，你的潜在客户——欧洲和美国的航空公司也已经明确表示没有任何兴趣——面对这样的困境，你该怎么办？ 在 B-52 试飞成功一周后，波音决定倾入战后所有利润的 2/3，向喷气式客机冲击。 和当时的领导者道格拉斯公司相比，波音对用户的要求有求必应，不光对驾驶舱的机械和机舱内部的装修作修改，还按用户要求修改机身。 与生态平衡对应的企业文化理念 协作竞争、结盟取胜、双赢 生态文化：是一种新型的管理理论，它包括生态环境、生态伦理和生态道德，是人对解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和。 服务文化 共赢文化 感恩文化 包容文化 失衡的文化理念 失衡的价值观： 利益导向：安然公司 轻视员工：中小民营企业 忽视顾客：苹果 佳能与施乐 保守僵化：史特灵制药 平衡的人文化 平衡的人文化： 坚守道德 方向明确 艰苦奋斗 团队合作 大庆文化：艰苦创业、三老四严 失衡的狼文化： 利益导向 敏锐的嗅觉 奋不顾身 集体撕咬 平衡的发展文化 平衡的发展文化 财务的平衡 战略方向的平衡 文化的平衡 蒙牛的企业文化解析 失衡的速度文化 冒进：本身迅速扩张，如顺驰 盲目：多元化，联想，创维 自大：兼并，TCL、明基、海信 企业的核心价值观不宜过多 成功的公司通常只有几个核心价值，介于 3到 6个之间。事实上，我们发现，没有一家高瞻远瞩公司的核心价值超过6个，而且大多数公司都少于6个。我们的确应该期望如此，因为只有少数价值是真正的核心价值，是至为根本、深植在公司内部的，变动或妥协的机会极为稀少。 企业文化建设的关键要素：人 企业家与企业家群体 企业的核心与中坚人才 全体员工 以上三类人的行为构成企业行为 企业家与企业家群体 树立企业理念——使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造） 完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、关键业务领域、经营模式。） 企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。 文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）。 确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、正直诚信） 文化的传承与继任者的确定 企业家与企业文化 企业文化不是企业家文化 企业家一定程度上决定了企业文化的主要特征： 企业家的价值观决定着企业价值观的形成 企业家是企业精神的倡导者 企业家是企业文化建设的传播者和组织者 张瑞敏 韦尔奇 企业家是企业文化建设的实践者 企业家要对企业文化不断传承与发展 企业家与企业文化（续） 我在企业的角色是：设计师，设计公司的发展战略；牧师，像牧师布道一样，我不厌其烦地将公司的价值理念灌输到员工和干部心中。 —— 摘自《中外管理》张瑞敏 企业家与企业文化（续） 案例：杰克·韦尔奇还是一个集团的主管经理。时，他为了表示出对解决外购成本过高的问题的关注，在办公室里装了一台特别电话，号码不对外公开，专供集团内全体采购代理商使用。只要某个采购人员从供应商那里争得了价格上的让步，就可以直接给韦尔奇打电话。无论韦尔奇当时正在干什么，是谈一笔上百万美元的业务还是同秘书聊天，他一定会停下手头的事情去接电话，并且说道，“这真是太棒了，大好消息；你把每吨钢材的价格压下来两角五分！”然后，他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。 企业的核心中坚力量 共同参与企业愿景与核心价值观的制定 提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动 将核心价值观融入制度建设和流程建设之中 与员工进行沟通、辅导并达成共识 部门与团队氛围建设与维护 企业的全体员工 参与、认同、拥戴、依从 舆论导向、组织氛围、从众心里 制度强化、行为规范 学习、自律 员工工作行为的种类 高层：首先要在这个层面上确立起高层管理者的价值观念，并以此来牵引、带动整个价值观建设；其次要注意把确定好的价值理念传达出去，使下面的员工都能接触到；最后还要注意自己的行为一定要与企业价值观相符 中层：除了以身作则外，还侧重在承上启下：首先，中层员工要能够正确理解企业核心价值观的含义、意义、价值和作用；其次，要把这种理解准确地传达给基层员工，并通过指导和培训方式帮助基层员工正确理解企业的价值观，以及为什么要这么做、如何去做；此外，中层员工还要注意监督和管理基层员工，经常与他们沟通，在实践中得到升华。 基层：在操作和服务的过程中体现企业的价值观，成为一支有责任心、上进心、诚实敬业、忠于企业价值观的员工队伍。 企业的价值观与员工行为 管理作风 实际做法 员工行为 员工能够参与决定 强调贡献团体智慧 重视员工所提意见 实施多数同意方案 提供顾客周到服务 即刻处理顾客抱怨 以顾客至上为原则 授权幅度 会议形态 矩阵式组织 服务中心 售后服务 利益分享 顾客满意度调查 准时交货 提合理化建议 工作积极主动 和谐人际关系 超时工作以保证按时交货 工作认真负责 团队 顾客服务 文化理念与典型行为范例 创新意识 支持并执行新的工作方法与程序。 事前便对新的想法和方法进行试验、确证、修改和改进，使它们发挥最大效应。 质量关注意识 精心准备材料、方法和资源。 监控他人工作的准确性和质量，采取措施改正错误。 不断改进的精神 对管理体制、管理程序、员工绩效趋势定期进行分析，以找到改进的机会。 为他人提供解决问题、改进工作程序的手段和方法。 团队意识 履行对其他团队成员承诺的义务。 对其他 成员的工作提出反馈意见，帮助他们成为更出色的团队成员。 文化理念与典型行为范例（续） 服务导向 对客户的要求以及时的、专业的的精神作出反映。 听取客户的反馈意见，控制他们的满意度。 组织认同 随时掌握正式和非正式的沟通渠道和工作汇报关系。 根据对组织文化特征的了解，制定相应策略以获得实施项目和战略方针的机会。 正直诚信 履行自己的承诺和达成的协议。 勇于承认错误，不怕可能存在的负面后果。 案例：重庆市电力公司：行为规范让企业文化落到实处 （1）工作时间精神饱满，注意力集中，无疲劳状、忧郁状和不满状。 （2）站姿要正直，两肩相平，两臂和手在身体两侧自然下垂或双手交叠自然下垂，眼平视前方，胸部稍挺，小腹收拢，两脚间的距离以不超过一脚为宜，站立时切忌无精打采东倒西歪，在正式场合，不宜将手插在裤袋里或交叉在胸前，更不要下意识地做小动作。 （3）避免在客人面前打哈欠、伸懒腰、打喷嚏、挖耳朵等。实在难以控制时，应侧面回避。 （4）避免在客人面前使用手机。 （5）保持口腔清洁，工作前忌食具有刺激性气味的食品。 （6）保持电话畅通，电话铃响3声内接听（超过3声的应首先道歉），应答时要首先问候（你好！），然后报出部门名称和自己姓名。做到谈吐文雅、语气谦和、语言流畅、简明准确。用普通话与对方交谈。 （7）接听电话时，应耐心听对方讲述，听明白对方意图后细致地答复。不能当即答复的问题，应先致歉，并留下联系电话，研究或请示领导后，尽快答复。 （8）接听电话过程中，应根据实际情况随时说“是”、“对”等，以示在专心聆听，重要内容要注意重复、确认。 （9）通话完毕，须等对方先挂断电话后再挂电话，通话过程中不可强行挂断电话。 （10）如果打错电话应向对方道歉，当对方打错电话时，应礼貌地作出说明。 四：纯精神文化批判 与平衡的机制文化建设 纯精神文化 片面的以人为本文化 片面的强调精神忽视机制 忽视企业性的企业文化 案例分析UT斯达康：成于自由败于散漫 “中国最受尊敬的企业”——开放、平等、人性化、轻松、创新 组织架构的混乱，没有建立起一整套的流程和规章制度代替“盯人”方式，来约束员工和保证执行力和公司的正常运行。 责任划分不清直接导致部门之间互不协作。每个部门之间没有非常清楚的责任和流程，造成部门互相之间的工作漏洞。 UT一直没有能力去做大规模的技术创新。原因就在于这种能力形成的基础是要有一套好的研发流程。而UT发展10年，研发始终是块"短板"，成本无法具体计算，进度无法保证。缺乏流程的UT研发，"基本还停留在本能的阶段"。 “央企的文化建设不够平衡” 《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》指出，中央企业的企业文化建设工作发展还不够平衡” ：有的企业对企业文化建设的重要性认识不足，企业文化建设的目标和指导思想不够明确，片面追求表层与形式而忽视企业精神内涵的提炼和相关制度的完善，企业文化建设与企业发展战略和经营管理存在脱节现象，缺乏常抓不懈的机制等。 企业文化与企业制度 制度是文化的载体 制度管理是基础：在没有良好的制度管理基础时，强调企业文化的作用容易导向人治主义和虚无主义，企业文化的基础是科学的管理制度。 企业文化是方向：保持制度制定与文化理念的一致性 参与文化与合理化建议制度 蒙牛：用制度驾驭人性 制度与文化的平衡——企业制度建设 建设支持核心理念和行为准则的制度 企业制度建设要以价值观为核心 企业制度的制定与实施要以价值观为导向 企业制度建设是行为准则的固化和支撑手段 完善各种企业制度 ：产权制度、组织制度、管理制度 诺基亚——以价值观为导向的管理 诺基亚很重视领导与管理之间的区别和平衡。领导是靠影响力，管理则是靠权力，影响力与权力是不一样的。诺基亚的部门与部门之间、经理与员工之间，从没有谁有权力说：你应该怎么做！而是在员工做出决定前，影响他去做出好的选择。诺基亚非常强调怎么去影响别人，而不是靠权力来管理人。 因此，在实现“以价值观为基础的领导”时，诺基亚始终在寻找和保持一种领导与管理之间的平衡，也就是通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的价值观中去。 由此而来，也就形成了诺基亚的管理——“以事实为基础的管理”，即重在看效果。效果是什么？就是员工的聪明和才干、员工的潜能、员工的创造力得以充分发挥，使整个公司、整个团队能不断地创造新的价值。 制度与文化理念保持一致 （1）公司明确提出将企业文化理念作为企业制度制定的指导思想，同时在制度执行的过程中，高度体现企业文化理念，将理念的精神落到实处。 （2）依据已经确认的企业文化理念和行为准则，检查企业现行制度中有没有与文化理念相违背的内容，强化与企业文化相融合的制度，修正或废弃与企业文化不相容的制度。 （3）以企业文化理念为基准，对企业制度进行经常性的检查，以适应变化和提升了的理念。通过组织和管理手段，防止刚性的制度对文化理念的侵蚀。 （4）通过企业控制体系，在企业文化建设过程中，控制企业文化发展的基本走向，及时纠正偏差，并对文化理念的更新和发展提出建设性建议。 （5）通过必要条件，将企业文化理念的贯彻执行制度化。 制度制定与文化理念保持一致的方法 （1）让员工了解他们在制度制定中的角色要求 1）正规的工作说明。 2）制定制度时上下级面对面地会谈与沟通。 3）明确自己在文化变革和制度变革中的位置。 4）新的行为进行奖励和评估。 （2）制度的方向定位 及时发布企业文化变革过程中产生的文件、企业制度变革实施阶段产生或加以改变的文件或政策等。 对制度变迁过程中有关员工的角色变化提出新的要求。 支持新文化的观点和理论说明。 对企业迄今已经实施的制度变革加以充分说明，让员工明白制度的变化是系统性的。 “说出事情的真相” （3）持续性的信息交流和发布 （4）对文化理念带动的制度变迁的控制 制度平衡：文化理念与制度建设范例 以人为本——职业生涯规划、休假等福利、公平薪酬、成长培训制度 创新——宽松的环境制度、激励的精神奖励制度（海尔的专利命名制）、高回报的物质奖励制度 服务——零缺陷制度、零容忍制度 制度平衡：建立与价值观匹配的企业制度 建立公平的评价机制。公司以目标管理方式来评估员工工作绩效。目标应是客观、明确的，没有差别歧视待遇。在员工职业发展上，公司要帮助其制定相应的发展规划，鼓励员工在技术上及专业知识上不断发展，不断开拓新的知识领域，同时也鼓励员工发展管理方面的技巧与能力。在员工的职位升迁上，要根据其综合表现来确认是否升迁，不仅考虑其技术能力，而且也考虑其完成工作的能力及负责任的态度；不仅考察过去工作的表现，而且也需要考察对追求成功的信念及企图来决定，也就是说，个人的价值观是否和公司团队的价值观相一致。在薪酬发放上，以员工绩效、能力来核定薪水的高低，根据员工对绩效的贡献程度来奖赏。公司的成功，让员工来分享，所以还应该建立公平合理的利润分享制度、购买公司股票的方案以及退休计划、劳动安全保障等。 企业文化与人力资源管理 1、两者的天然联系——以人为本 企业文化通过精神状态影响员工，而人力资源管理则通过措施与方法 2、企业文化是人力资源 的向导 人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，使人力资源管理更加有效率。民营企业兼并国有企业的失败案例。 3、人力资源 是企业文化的完善手段 人力资源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法都是有目的地针对员工的，亦即与员工密切相关带有一定强制性。不认同企业文化的员工会不断地修正自己原有的价值观与思维方式。 员工的业绩与文化认同 案例分析丰田：企业文化与人力资源管理的契合 首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。招聘过程中对招聘者进行严格的培训。选择对本企业文化认同较高的人员。 其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训（非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式）。 再次，企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。 最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。 激励机制 有效的激励机制会使组织的价值观转化为员工个人的价值观。企业可以通过有效的激励机制及其制度操作，来使企业的核心价值观融入到企业及其员工的自觉行为中去。 激励模式 物质激励 企业需要建立以价值观为核心的战略薪酬体系。 精神激励 思想动力根植于是非好坏的道德规范。 工作激励 大胆授权，给员工更多的机会，让他们有一种工作的成就感和满足感。 华为的物质激励 华为公司——价值观在分配方式上的体现 深圳华为公司采取按劳分配与按资分配的原则。这体现了它的价值观：“劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。” 企业家的劳动体现的是企业家的管理能力和承担风险的能力。分配和奖励的形式有：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇。分配形式的确定依据：“工资”是职能工资制；“奖金”的提取与利润挂钩，其分配是根据贡献与责任；“退休金”依工作态度；“医疗保险”按贡献大小；“股金”依贡献、责任和时间。 分配政策一般以劳动为依据，在个人之间拉开档次，反对平均主义；在股权上实行员工持股，但要向有才能和责任心的人倾斜，以利形成中坚力量。华为公司认为知识作为价值创造的源泉应用正确的分配方式加以解决，股权的分配不是按资分配，而是按知分配，它解决的是知识劳动的回报，股权分配是将知识回报的一部分转化为股权，从而转化为资本；股金解决的则是股权的收益问题，这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。 IBM的工作激励——让员工觉得自己有能力 IBM的创始人沃森在1939年曾对管理大师彼得·德鲁克说：“我要IBM的推销员个个都成为让他们的妻子儿女崇敬的人，我不希望他们的母亲会为儿子的工作感到羞惭，或者当别人问及贵公子在何处高就时，必须躲躲闪闪，一味敷衍。”正是在这样的经营理念的指导下，IBM的员工总是对自己的工作感到异常愉快，因为IBM使他们觉得自己是一个有“能力”的人。 员工从IBM工作中得到的不仅是福利和工作保障，公司还帮助员工树立一套独特的信念：我是有能力的人，我所工作的公司是永远值得我为之骄傲的。沃森父子指出，IBM成就于三大基石之上： 尊敬个人。关切组织内每一个人的尊严和权利——不只是方便的时候。 顾客服务。给予全球任何公司以最佳的服务——不是偶一为之，而是永远这么做。 卓越。坚信所有的工作和计划必须以卓越的方式执行。 薪酬体制：IBM的高绩效文化的制度体现 IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。 IBM公司的薪酬发放方式：公司采取了与个人承诺计划结果相结合的方式。 薪酬双向沟通制 平衡的人性制度文化 平衡的人性制度文化 文化的企业性 文化的流程制度化 危机意识 制度的约束作用 人性化管理 民生文化：公司问题，职工来解决；职工问题，公司来解决。 索尼文化：平等、民主+饥饿感、紧迫感 失衡的以人为本文化 企业社会化 制度缺失 安乐意识 UT斯达康、日企 五:文化错位批判与 平衡的匹配文化建设 文化错位 战略错位 行业错位 规模错位 环境错位 企业文化与企业战略的平衡 企业战略就是企业在对环境的假设、对目标的假设及对优势的假设的基础之上具体的经营思路和安排。是在变化的环境下为求得持续发展的总体性谋划，可以这样说，企业战略就是企业经营理论的理性的反映。? 企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力，企业文化的最深层次即企业经营理论，企业文化也可以说是企业经营理论的人性的反映。? 企业文化通过企业经营理论决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间是相互约束，相互影响和相互促进的关系。? 案例：美敦力（Medtronic）的公司使命 1962年，在破产边缘，公司受到了风险投资的关注。 投资者要求创始人Earl Bakken为公司确定一个使命，然后才能把钱投给美敦力。于是，Earl审慎制定出了以“将生物医疗技术用于慢性疾病治疗领域，恢复健康，减轻病痛，延长寿命”为主要内容的使命。 如今，美敦力公司股票市值位列全球1000家最大公司的第54位 价值观塑造的流程 启动 诊断：1行业分析 2顾客分析 3股东分析 4员工分析 5企业历史分析 6企业现状和经营特点 7创办者和企业家管理风格 价值观的提炼 价值观的确定 价值观的诊断 企业性质与企业价值观定位 不同的行业，其生产经营活动差异很大，因此在长期生产经营活动中形成的组织哲学、发展战略、价值观点、行为习惯也应带有鲜明的行业特色。比如中国石油天然气总公司管道局，5万多人的庞大职工队伍，常年在野外作业，生活十分艰苦，于是树立正确的苦乐观，成为企业文化建设的主旋律。他们确立的企业精神——“管道为业，四海为家，野战为乐，艰苦为本”，既体现了行业特色，又为有着勤劳创业、艰苦奋斗优良传统的中国人欣然接受。 联想：产品销售型企业与家文化的对立 华为：产品销售型企业与艰苦奋斗的统一 案例分析：联想战略裁员的文化视角 联想不是家 被裁的员工事先都完全不知情；在20分钟面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。 联想战略裁员的文化视角（下） 联想价值观最大的硬伤在于亲情文化与创业文化的缺乏协调，这就是忠诚度的价值观悖论！ 在目前中国经济走向趋好的环境中所制定的企业文化以及核心价值观必须经得起市场衰退或者动荡的冲击，在核心价值理念的思索与提炼中必须考虑清楚建设强势企业文化价值观需要承担什么样的人文责任，在要求员工承诺忠诚于你的文化的同时，必须同步考虑你有没有给予员工真正的归属感。 匹配与平衡 每个组织在规模大小、技术优劣、历史长短、声誉好坏、效益高低上差别很大，因此在生产经营活动中所遇到的问题和困难也各不相同。组织文化不应面面俱到，而应抓住本组织的主要矛盾，具有鲜明的针对性。或者针对本组织的特殊困难，或者针对本组织全体员工的共同弱点，以图收到“牵牛鼻子”的效果。 以云南玉溪卷烟厂为例，妨碍该厂进一步发展的心理障碍，主要是骄傲自满的心态。“骄兵必败”，针对这一潜在危险，该厂概括出这样的企业精神——“天下有云烟，天外还有天”，鼓励玉溪干部职工永无止境，不断创新。 匹配与平衡 不同时期的企业文化特征是有差别的。中国企业的文化建设尚处在初级阶段。核心价值观不变的前提下，要考虑其他的企业文化属性与组织的匹配。 从企业规模看 大型企业：“没有完善的企业产权制度” 中小企业：“缺乏动力”、“找不到适当的专业顾问” 从经济类型看 国有企业：“没有完善的企业产权制度” 私营企业：“内部缺乏共识”、“找不到适当的专业顾问” 外资企业：“缺乏良好的外部环境” 六:妥协行为文化批判与平衡的文化变革 妥协行为文化 价值观的被动转变 行为的主动转变 不良副文化的滋生和发展 文化的激励和凝聚作用下降 动态平衡与文化变革 动态平衡才是真正的平衡 文化变革的信号： 时间的推动 内潮的涌动 外界的迫动 日本企业的消化僵化导致激励不足 文化变革的流程 创造理想中的企业文化的愿景； 从能力入手分析当前企业文化； 找出需要改进的首要弱点； 认清哪些是支持变革的文化因素，哪些是阻碍因素； 集思广益，找到可能实现的理想途径——具体措施和行动步骤； 找出改变价值观可以利用的最强有力的杠杆； 制定行动计划，其中包括沟通策略、行动步骤、时间表和评估进展情况的手段。 案例：青岛通信的价值观变革 过去的价值观宣言是“团结、爱企、求实、争先”。行为体现是服务意识淡漠，服务态度和质量非常糟糕。没有制度支持价值观。 现在，“团队合作，服务为先”是企业价值观。 调整组织架构 成立了重点客户服务部。 打破部门疆界 各单位的工作职责和服务标准不再局限于本部门，绩效的好坏不仅看各部门是否完成了自己的工作目标，而且注重部门之间是否相互协作，是否尽力弥补了服务链条上各个环节可能产生的脱节和错位。 改造管理制度与业务流程 公司不断完善和理顺内部业务、服务流程，建立起一条前台为客户服务，后台为前台支撑，前后贯通的适合客户要求的服务链。推出了客户前台选号、资费争议先退后查、先装机后交费等方便客户的举措。 修订服务标准和规范 修改了原有的服务标准和服务规范，以此来保证企业的新价值观落到实处。 七:文化建设案例对比 A B公司介绍 公司 A 公司 B 公司背景 中日合资：是我国的一家在电子产品制造方面资深的国有企业同一家世界500强的日本企业合资兴建的。公司成立十多年，其企业文化、管理制度融合了日本传统企业文化和中国国有企业的企业文化，形成了具有自己独特的企业文化。 外国独资：是一家IT百强企业，属外国资本在我国投资兴办的IT企业。由于该投资方属东南亚国家，其文化中汲取了广泛的外来文化，其中包括我国的传统文化，同时在 中存在较多的西方管理方法，从而形成了东西合璧的企业文化。 所属行业 制造业 IT业 公司性质 中外合资 外国独资 经营方式 以生产为主，销售基于现有代理及日本总部 自行开发，自行销售，可根据客户需求进行研发 人员数量 500余人（较多且采用轮班 工作制） 100余人（部分人员采取不固定工作时制） 人员文化层次 人员以中、低文化水平为主 人员文化层次较高 企业一般特点 培养和提升人员的效率意识，规范员工行为，实现有效的时间管理，改善现场管理和生产流程管理，提高产量和质量，降低成本，增强安全和环保意识。 重在表现“市场促进科技开发，科技开发引导市场”的观念，培养和提升员工的科技领先意识，体现企业尊重知识、重视人才的观念，集合人才资源，建立以科技创新的团队。 A B公司的异同 共同点 1、它们都是属于高新技术企业范畴。 2、已经形成了一定规模和管理模式，是较为成功的企业范例。 3、拥有自身的企业文化及其企业文化特质。 1、它们都是属于高新技术企业范畴。 2、已经形成了一定规模和管理模式，是较为成功的企业范例。 3、拥有自身的企业文化及其企业文化特质。 差异 1、公司A是外资方已经全球拥有许多分公司，已经有成熟的管理机制和明确的发展目标，从企业的发展状况来划分它应属于成熟型的企业。 2、由于公司A主要是以生产为重心的制造型企业，重视产品的质量，是属于生产文化系的企业文化。 1、公司B是属于在东南亚地区性的企业，目前处于企业的发展期，在管理机制和发展目标上还存在不健全、完善的因素，从企业的发展状况来划分它应属于成长型的企业。 2、由于公司B主要以高科技的系统集成、科技开发为核心的IT企业，重视产品的科技含量，是属于科技文化系的企业文化。 企业文化的定位和提炼企业文化的核心价值观 ? 公司 A 公司 B 战略目标 利用现有技术和中国劳动力，生产高质量产品，取得利润最大化。 利用现有技术和中国的高级人才，研究开发适合中国市场的产品，扩大在中国市场的份额，实现利润最大化。 企业价值观 （文化理念） 经济、高效、高质量，充分满足客户的要求，这是我们的目标；上下团结协作，认真、严格作业，这是我们的行动；使我们的产品与作业水平，永保世界一流，这是我们不懈的追求。 客户至上；精益求精；诚实可靠；专业善待；刻苦耐劳；创新应变；互相尊重；群策群力。 文化制度化招聘、选拔及晋升人才的标准应同本企业的企业文化、核心价值观相结合。 公司 A 公司 B 招聘 选拔 要求 以学校应届毕业生为主，对于相关工作经验要求不高，只有在某些高技术岗位才有考虑。 对于相关工作经验和自我创新的能力要求较高。 招聘 选拔 方式 校园招聘为主，社会招聘辅助 社会招聘与猎头相结合 招聘 选拔 人员 素质 1、文化知识素质：人员以中等文化水平为主。 2、技术素质：要有较高的操作技术素质。 3、综合素质：要求一般。 1、文化知识素质：人员以较高文化水平为主。 2、技术素质：要求有较强的创新技术素质。 3、综合素质：要求较高，专业水平较高。 晋升 晋升 以在本企业的工作资历为主，有严格的本企业工作年限的限制，工作等级制强。 以本人在岗位中的业绩表现为主，有严格的业绩考核制度，同时对员工长期服务给以鼓励。 文化制度化（续）企业的文化、价值观在企业人力资源培训中的贯彻。 公司 A 公司 B 内部 培训 新员工 入职培训，如《员工手册》、各类岗前培训以及相关技术知识培训 入职培训，如《员工手册》、各类岗前培训 内部 培训 再培训 对员工岗位工作定期培训；对公司骨干人员培训；相关技术知识的再培训 以专业技术培训为主，提高员工专业水平 外部培训 外部培训 以操作和质量相关技术培训为主 以高水平专业技术培训为主 文化制度化（续）融入员工的绩效与激励之中的企业文化。 ? 公司 A 公司 B 绩效考核 绩效考核内容侧重于：产品的不良率、产量及员工出勤状况。 绩效考核周期：半年 绩效考核内容侧重于：员工的创新、处理解决问题的能力。 绩效考核周期：半年 激励方案 物质奖励：全勤奖、质量奖金和产量奖金 其它奖励：年度优秀员工（授予工作达到高质量、高产量的员工） 物质奖励：中标奖、销售完成奖 其它奖励：优秀员工及团队（授予工作专业技术创新、专业技术服务高效、销售业绩好的员工与团队） 文化制度化（续）企业文化的形成要与沟通机制相结合 ? 公司A 公司B 员工沟通与反馈 公司年会；优秀表彰等活动 每月召开全体员工会 公司年会；优秀表彰； 定期召开员工座谈会等活动 谢谢大家！
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