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PDCA工作方法

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PDCA工作方法
2024/10/11
1
4、实施（D）
2、PDCA
目标
3、策划（P）
5、检查与改善（C）
6、应用及标准化（A&amp;amp;S）
2024/10/11
2
背 景 知 识
2024/10/11
3
戴明和他对品质管理所做的贡献
威廉.爱德华.戴明，1900年10月14日出生于美国依阿
华州的苏市.?

1921年，他从怀俄明州立大学毕业，并取得电气工程
学士学位.?

1925年, 他从科罗拉多大学获得硕士学位, 1928年, 又
获得耶鲁大学的博士学位.? 这两个学位都是关于数学和
数学物理学的。

1950年，日本科工联合会设立了戴明奖，并且每年都
在日本颁发，以奖励那些为统计理论做出突出贡献的
人.

戴明对品质管理所做的贡献主要在于，推广关于品
质变异产生的原因和造成的影响的见解。
       戴明的十四步法有助于减少变异。十四步法的六个
都是关于工作中的培训。戴明认为，如果给予工人
的培训不足够，他们每个人就会用不同的方法去完
成同样的任务, 从而增加变异。
       戴明对全面质量管理理论所做的贡献是推广了休哈
特的SPC理论和PDCA思想，并将它们付诸实现。
戴明和他对品质管理所做的贡献(2)
戴明和他对品质管理所做的贡献(3)
PDCA 循环是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代
提出的,  主要为解决问题的过程提供一个简便易行
的方法。

1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、
创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。

他的主要目的是，在持续改善的过程中运用PDCA循环，重建日
本产业，从而使他们在不久的将来在世界市场中具备竞争力。

故事小，哲理大
轻松开篇——
系统改善方法分类
首先快速找到距离较近的水井
买来水桶和扁担
每天担水到村里，向村民卖1元/桶，每天可以跑10次，每天可以赚10元
比尔：
富有学识，机智灵敏，善于思考
但在头一个月，他却没有给村里带来一滴水。那他在做什么呢？
他首先找到专业勘探公司，帮助查找最近的地下水源
然后跑到城里，向供水公司陈述乡村缺水现状，说明在那里，水的价格比城里更高，利润更好
三个月后
汉斯赚到了近1000元，还买了一台摩托车，以车代步，用车拉水，却过上了较为富裕的生活
比尔一分钱也没有赚到，还为东奔西跑花掉了不少钱。但是，他带来了钻井队和铺设管道的工程队，开始挖水井、铺水管、造水站
半年后
汉斯：
身强力壮，吃苦耐劳，人缘好
他的方法是——
小故事——汉斯＆比尔的故事
比尔：
汉斯马上做出反应：1、降价－0.3元/桶;2、全家齐出动，组成了“汉斯摩托供水车队”，确保24小时供水；3、给水桶加盖，不进灰尘。但却只保住了不到20％的用户
价格战、服务战、口水战·····竞争不断升级，一年后
汉斯和他的家人疲惫不堪，但客户的数量仍旧在逐渐减少。卖水挣来的钱还不够支付摩托车的油钱......
比尔组织了专业队伍，并逐步将水管接进每个农户的家里，每桶水仅收0.2元，但因用水方便且价格低廉，村民用水量剧增，汉斯利润可观，且非常逍遥
现在
据说汉斯在郑州火车站摆了个卖茶叶蛋的摊子，其他家人则在公路边做起了“摩的一族”，或是给公司做搬运工，十分辛苦，勉强维持生计
比尔承包了郑州自来水公司，并在开封、洛阳等地的自来水公司拥有股份，成为河南省著名的私营企业家，据说最近还承担了公司某区域代理业务，进入跨行业经营，生意越做越顺
汉斯：
半年后
比尔的水井、管道全部完工，水站正式开张。并向村里人承诺：1、水便宜－0.5元/桶；2、全天24小时保证供水；3、保证水质干净，无污染。很快，本村80％以上的人家成了比尔水站的用户。比尔拥有30％的经营者利润
风格—风格鉴定

事务
人情
被动
主动
工程师
小媳妇
老   板
居委会大妈
80%的人	20%的人
穷人	富人
掌握世上20％的财富	掌握世上80％的财富
用脖子以下赚钱	用脖子以上赚钱
卖时间	买时间
知识就是力量	行动才有结果
我要是有钱我就怎么样怎么样做	我要是怎么样怎么样做我就有钱
爱瞎想	有目标
早上才想今天干吗	计划未来
不愿做简单的事	重复做简单的事
今天的事明天做	明天的事今天做
不可能办到	如何能办到
受失败人的影响	受成功人的影响
不愿改变环境	与成功人为伍
改变别人	改变自己
马特莱法则 
持续改善
战略性突破
日常维持
非系统改善??!
系统改善方法分类
4、实施（D）
2、PDCA目标
目标
3、策划（P）
5、检查与改善
6、应用及标准化（A&amp;amp;S）
1-1、目标及目标设定
谁都能实现的目标
事业计划的达成目标
非常高的目标
Stretch Target  
小孩子也能完成的目标
1-2、目标设定的具体化（SMART）
①具体的（Specific 个別性，特定性）：
明确必须做什么？必须得到什么结果？ 
②可测量的（Measurable 测量性，验证性）：
通过量来检测，是否已实施可以进行验证。
③能够达成（Achievable 实现性）：
通过特别的努力是能够实现的。
④关联性（Relevant 相关的）：
那个目标的达成，对于达到目的是有意义（有贡献）的。
⑤具体的期间（Time-bound 期间的限定性）：
限定达成的期间，决定完成的期限。
1-3、目標的连锁性
最高的目标

部的目标
部的目标
部的目标

科的目标
科的目标
目标的分解
上级目标的保证
通过对上级目标的分解，制定科的目标,科的目标达成了,上级目标的达成就有了保证。
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1-3、目標的分解
公司的目标
个人的目标
具体的任务
策划实施检查
（PACA）
判断
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2-0 PDCA循回
4、实施（D）
2、PDCA
1、目标
3、策划（P）
5、检查与改善
6、应用及标准化（A&amp;amp;S）
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2-1 项目的PDCA循回
P – Plan（计划）：　
设定目标，设计（修订）为了实现目标的程序。
D – Do（实施）：　 
实施计划，测定实施的情况。
C – Check（检查）：　
评价测定的结果，对与目标比较的结果进行分析。
A – Action（行动）：　 
对程序进行持续的改善，实施提高的措施。
循环管理
S
S
S
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3-0 策划（P）
4、实施（D）
2、PDCA
1、目标
3、策划（P）
5、检查与改善( C )
6、应用及标准化（A&amp;amp;S）
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3-1 计划
计    划
　目标
　　达成手段
　经营资源
的调整
　　实施时风险的
  设想和替代
  方案的研讨
课题及背景
?课题、背景的明确化
?目的的明确化
?达成目标的明确化
?人（Man）
?设备（Machine）
?材料（Material）
?经费（Money）
?方法（Method）
?日程表
实施后会不会出现副作用？
替代方案研讨了吗？

?为了达成目标，什么是必须做的？
?手段的具体化

计划按照以下的步骤推进。
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3-2 计划制定
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24
3-3 PERT的基本原理
活动名
必要天数
必要的人、设备、費用等
辅助活动B
辅助活动A
在主要活动的最初阶段进行的活动
虚线表示与活动的关联性
在主要活动的最后阶段进行的活动
C活动
D活动
C活动与D活动同時进行
任务时间管理的方法：
1、PERT（Program Evalnation Review Technigue）
2、面条图（Microsoft Project)
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3-4 PERT的说明
在事物的并行推进情况下，使用这种计划方法。追求每个实施项目前后关系的效率化。
变更方案讨论
3日
3日
计划筹划
?决裁
实装生产
场地调整
3日
新设备设定
设备调试
3日　
实装部品仓库建设
　2日
　15日
CPM：实装部品新仓库建设
间距：23日
4日
2日
例如：实装部门LAYOUT
变更日程
技术办公室迁移
修理线迁移
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3-5 把握协助关系
为了目标的达成，把握跟相关部门的必要合作。（成果的共有化）
跟相关部门的合作组织
设计
企画管理
课题Ａ
课题Ｂ
课题Ｃ
生产技术
制造
品质保证
					
					
					
					
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3-6 风险的设想及对策的筹划
针对预想的障碍和风险，事先制定对策。 
预想的障碍和风险
失败时影响很大的课题　　　　
没有以往经验的部分，关于业务背景的环境条件、状况等未知部分很多的课题。
以自己和自己的组织能力控制很困难的课题。

上述条件课题如预定的那样，达成困难的情况很多。
预防对策：
?影响大的课题：
　加大进度确认的频度，
　尽早采取对策。
?没有经验的课题：
　从有经验的人那里获得信息，经
  常调查计划环境条件的变化。
?超越管理能力的课题：
　与能够管理的组织进行协作、联
  合。
对于未达成风险的对策
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4-0 实施（D）
4、实施（D）
2、PDCA
1、目标
3、策划（P）
5、检查与改善
6、应用及标准化（A&amp;amp;S）
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4-1 工作分配（合适人才的配置）
The right person to the right job.
 ?根据工作的内容、能力要求以及人员的能力来进行职务分配。

?业务的种类
?工作量
?要求的水平
?精度
?速度
工作的内容
?知識
?技术
?熟练
?资格
?能力
?速度
能力要求

职务分配
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4-2 任务沟通
指示的四种模式一览表
指示的模式	上司的意志	部下的意志	效果
命令		X	
委托			
讨论	X		
暗示	X	X	
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4-3 4种指示方法的综合使用
根据情况，调整4种方法的比例，这是管理者的技术。
　计划
　　用人
管理
通过对指示方法的综合应用（命令、委托、讨论、暗示）
 将人的能力100%地激发出来。
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4-4 控制
所谓控制，就是为了目标的达成，对全体的进度进行调整。
管理基准的设定
（KPI）
　　目标与结果的
    差距的确认
　　（差异分析）
　对差异的
   改善计划
　
　解决对策
  的实施

进度的测定
影响进度的
   重要项目
使定量测定
  成为可能
明确定期、
定量的测定
结果与目的
差异的比较、
分析
差异的改善
计划再筹划
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4-5 为了目标达成而进行的控制
为了目标达成而进行的控制，PDCA管理是重要的手段。

目标设定
实施
　确认
　　行动
明确目标，
决定目标值，
决定目标达成的方法。

?考虑各位成员的量才适用。
?按照5W1H，做出正确的指示。
对结果进行调查评价、
是标准那样的吗？是基准那样的吗？是目标那样的吗？
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
如果偏离了标准（基准），
探明原因，进行修正。
调查异常的原因，并进行防止。
目标达成
计划
实行
成果的检查
在今后的工作中活用
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4-6 目标达成的意志
（１）明确目的意识。　　　　　　　　　　　　
（２）感觉到目标达成的价值（士气）。
（３）设定中间目标和截止日期（成就感）。　
（４）今天事今天毕（确实地一歩一歩实施）。　　　　　　　　　　　　　　
（５）与同伴一起（联合、共同、共同分享）。　
（６）享受工作（出效果）。
（７）集中力　。　　　
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5-0 检查与改善
4、实施（D）
2、PDCA
1、目标
3、策划（P）
5、检查与改善
6、应用及标准化（A&amp;amp;S）
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5-1 检查什么？
现实
现状
过去
结果
理想
期望
将来
标准
什么是问题？

问题出在哪？
。。。
检查：找问题？
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5-2问题的正确把握
管理者要运用４M的观点，正确地把握问题，采取对策。
问题把握的事例
	人
MAN	设备
Machine	部品
Material	方法
Method
Q：品质	技能不足
的问题	稳定性
的问题	外发部品的
品质问题	组装程序
的问题
C：成本	劳务成本
的问题	设备备品
金额的问题	部品损耗
的问题	生产性
问题
D：交货期	人员不足
的问题	工作效率
的问题	部品交货期
的问题	修复问题
S：安全	因夹具受伤
的问题	机械安全操作的问题	因部品受伤
的问题	危险作业
的问题
正确地把握
问题，并进行
对策。
环境
Environment
信息
Information

M: 士气

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5-3 探究问题原因方法-5Why
１、５Whys方法分析：　探究问题的真正原因。

现象
因为？
因为？
真正原因
??????

为什么？
为什么？
为什么？
为什么？
从结果开始，始终询问：　为什么？
２、展开ＰＭ分析：
明确现象。
对现象进行物理的解析。
找出现象成立的条件。
运用４Ｍ的关联性进行思考，找出要因。
讨论要因的调查方法。
剔出有问题的调查。
问题的复原，改善的策划和实施。
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5-４ 探究问题原因方法-5Why举例
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5-５ 探究问题原因方法-８Ｄ方法
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５-6 知晓改善的顺序
改善的順序：
可以运用三现主义、用自己的眼光来确认，进行对应的练习。
仅仅根据信息进行判断，会造成重大的失误
现地、现实、现物。
讨论目标是否
合适。
品质目标
成本目标
交货期目标
存货目标
生产革新目标
问题定义
　　改善目标
　改善计划
　
　　实施

现状分析
知道是什么问题
了吗？
生产线停线
工程不良
市场不良
成本异常
部品品质问题
技术问题
人事问题
明确业务的分配。
正确地运用5W1H进行指示。
推进项目化、团队化管理。
确认进度。
确认结果。
预测将来的变化。
讨论计划是否能够实现。
利用过去的经验和数据。
讨论全体的可能性。
考虑经营资源的活用。
计划具有机动性。
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6-0 应用及标准化
4、实施（D）
2、PDCA
1、目标
3、策划（P）
5、检查与改善
6、应用及标准化（A&amp;amp;S）
2024/10/11
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6-1 PDCA之后的标准化
S
S
S
阶段性的改善后，需要进行标准化的建设，把成果保留下来，用作下次改善的起点
原地打转，还是螺旋上升？？？
2024/10/11
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6-2 规范化及应用
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PDCA 步 步 通
PDCA: 步步通

PLAN
1. 分析现状，找出存在的问题
1.1 确认问题
1.2 收集和组织数据
1.3 设定目标和测量方法
2. 分析产生问题的各种原因或影响因素
3. 找出影响的主要因素
4. 制定措施，提出行动计划
4.1 寻找可能的解决方法
4.2 测试并选择 
          4.3 提出行动计划和相应的资源
8个步骤
DO
5. 实施行动计划
CHECK
6. 评估结果（分析数据）
ACT
7. 标准化和进一步推广
8. 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环
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47
备注：47
工具

问题陈述
5W + 1H
流程图
计划 – 步骤 1.1 确认问题
输入: 管理层设定和提出的最初的问题
提示
不要将问题表述成了原因
避免问题式的或方案式的表述
尽可能用事实去定义问题
是不是急待解决的或实际存在的问题?
目的
 对问题进行切实可行的定义
过程
1. 评审现有的描述问题的数据
2. 收集团队的反馈 – 其它实际数据
3. 如果可能，去调查一下问题
4. 完整的描述
  - 何事/何地/何人/何时/如何
5. 确认如果问题得到解决，情况会有什么
    变化
输出
何事: 问题描述 – 有什么现象？
何地  发现了问题?
何人  同这个问题有关?
何时  从何时开始? 重复发出?
为何  问题是重要的?
如何 – 用%, 个数, PPM, 时间等术语量化
清晰的问题定义 (记录在项目记录上)
流程图
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备注：48
计划: 步骤 1.2收集和组织数据
目标
收集数据以便更好地理解问题
过程
用头脑风暴法收集所需要的数据
画流程图
准备数据收集计划 (何人/ 何事/ 何时/ 如何)
执行计划
用直观的形式组织数据 (图表, 曲线, 排列图…)
分析组织好的数据
输出 (步骤1.3的输入)

所有描述问题的图表
对问题完整的描述

提示
要明白你为什么要作这些图形
      “要避免没有目的地滥用图表” – 戴明

工具

数据收集计划
检查表
排列图
控制图
直方图
流程图
其他图形
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49
备注：49
目的
比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素
计划 – 步骤 3找出影响质量的主要因素
过程
收集所有的影响因素
收集和整理所有的末端因素
评估是否这些末端因素是可控的？
对末端因素逐条确认
找出真正影响问题的主要原因
提示
原因仅限于那些对质量有直接影响的
输出 (= 步骤3.2的输入)
主要原因
工具
排列图
散布图
关联图 / 亲和图
矩阵图
实验设计法
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备注：50
目标
确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性
计划 – 步骤 4.1寻找可能的解决方法
过程
用头脑风暴法获得所有的解决方法
针对主要原因验证所建议的解决方法
选择那些最佳的备选方法
明确描述解决方法
决定简单的验证是否可能
提示
解决方案限制在10个以下
输出 (= 步骤 3.2的输入)
关于解决方法的简明清单
工具
头脑风暴和投票法
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备注：51
行动计划5
TOOLS
界定/何事/何地/何人/所需资源/何时/预期结果

2024/10/11
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备注：52
结束。谢谢！
2024/10/11
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