安全生产、保护环境，是对企业生产经营运行状态的要求。这种要求是长期持续、伴随企业生存发展全过程的。企业要实现并保持这种良好的生产经营运行状态，是一个长期的庞大系统工程。这个工程在企业整个生命过程中不能停顿，不能终止；这个工程涉及企业各个方面所有环节，不是少数人或少数企业精英，所能单独完成的；这个工程与企业整个运行融为一体，与企业的管理及运行规律相一致而不可分离；实施这个工程将日趋艰难复杂，需要不断深化的知识，需要企业各层次、为数众多掌握这些知识并具有相应能力的人，特别是具有相关知识与能力的一线操作者。我们常常看到，领导的报告没少做，安全与环境的要求没少提，严格的指令性指标没少下，专业部门不断加强，一次又一次的制度没少订，从上到下总动员、阶段性的大检查没少搞，由各级领导及专业部门牵头的人盯人防守不谓不辛苦，层层考核不谓不严格，处理事故责任人不谓不严厉，有据可查的事故都做到了“三不放过”，也要求所有的干部都要认识到“细节决定成败”，似乎该做的都做了，也取得了一些成效，但事故及其苗头仍然不断，离形成“安全与环境的长效机制”尚远，这对于一个不断扩展国际化经营的大石油公司是一个极为严重的问题。这使我们反思，必须突破传统的管理思维，转变管理方式，从而，真正建立与形成“安全与环境长效机制”。

　　二、将贯彻推行HSE纳入企业的整体发展战略之中。

　　战略管理的科学性与完整性对于企业，特别是对于大型企业的生存发展具有决定性作用。科学的发展战略，既要提出科学可行的发展方向，又要给出科学、系统、完整、可行的战略保证措施与执行方案。由于，企业特别是大企业是一个复杂的，内部各环节各局部之间、企业与外部环境之间时时发生着相互影响、紧密联系“牵一发而动全身”的有机巨型系统。因此，我们常常会见到“一着不慎全盘皆输”让人痛心疾首的教训。比如，推行“低成本战略”，这本是企业生存发展的永续课题，需要企业根据不同时期企业发展与环境变化的状况与趋势，提出相应的战略措施来贯彻。但，错误的认为低成本战略就是不断地降低成本，可以不采取任何战略措施，只靠简单的行政命令，层层下指标压成本就行；错误地认为HSE只是花钱不挣钱的面子工程，而不是企业寻求生存发展的必不可少的重大举措，为了实现“低成本”可以降低或取消必要的HSE投入，延长操作人员工作时间以降低人工费用。在这种认识下，企业就只做表面文章，不可能通过推行HSE从根本上改造和提升企业管理，老习惯老毛病依旧，从而重特大事故接二连三不断的出现，造成不可挽回的损失与恶劣影响。它告诉我们，不把HSE作为重要的战略措施，并做出缜密的实施安排的企业发展战略是不科学不完整的；不从全局战略的高度去推行与贯彻，HSE是不能得到有效执行的，出现严重问题将不是局部的，而是带有普遍性的、全面的，在这种情况下就事论事的解决问题，必然是“按下葫芦起了瓢”。贯彻HSE实质是从根本上转变企业管理方式的战略性措施安排，不能将其视为只有专业部门与少数人管理就可以做好的企业单项管理，相反它是从企业领导人到每个员工都要参与、都要亲自去做的、关乎全局的重要工作。有效贯彻推行HSE，就必须将其有机的融入企业的发展战略，使其成为企业发展战略不可或缺的重要组成部分，成为支撑全局发展的重要举措。

　　将HSE纳入企业的发展战略就是要从全局的角度系统全面的认识与把握推行贯彻HSE。我们知道，HSE事故总是发端于细节管理失控，大家都认同了汪中求的“细节决定成败”。那么，细节在哪里，由谁去管细节，怎样管理细节呢？要解决怎样管理细节，首先要弄清楚是什么在影响和决定细节。我曾提出影响细节管理与控制有九大因素：①战略，②领导能力与作风（即领导的执行力），③管理控制方式与企业结构，④管理技术与手段，⑤企业内部生产关系——以人为本，⑥基础建设，⑦员工素质与能力，⑧企业文化与价值观，⑨环境约束与导向。就是说多种因素都有可能造成细节失控，从而导致HSE事故。要保证企业HSE有效平稳运行，就应从九个方面协调配合同时抓起，任何方面的缺陷都应是改进HSE管理的重点。

　　将HSE纳入企业的发展战略，就是要将企业管理置于企业发展的核心位置，将持续全面改进和提升企业管理，作为持续提升企业发展能力的重要战略措施。实现优化长效HSE管理在于企业管理的全面改进与升华，同时，结合企业实际认真推行贯彻HSE，将是推动企业管理的全面改进与升华的重要契机。精细化管理对于推行落实HSE，对予推进企业管理升华至关重要，美国GE公司将推行精细化管理作为公司的战略，由公司CEO韦尔奇亲自挂帅，动员整个GE全力以赴利用五年时间推行六西格玛（6SIGMA)管理，将所有的最佳员工都列入了六西格玛计划之中，培训了一大批六西格玛管理骨干——黑带、绿带人员，规定公司各级主要管理者必须由“段带缠身的人”担任，整个GE全员操作达到了每百万次操作只有3.4次差错的创历史水平，这种精细化的管理，重新再造了GE的 并大大提升了公司整体管理水平，使GE长期处于世界的领先地位，获得了无可比拟的竞争优势而长盛不衰。由此，该公司的健康安全与环境管理也必然的处于长期优化有效受控状态。这种受控状态，并非一控就死，而是如张瑞敏所说，GE 既保持整个公司的有效控制，又使庞大公司始终保持巨大的活力与创造力。

　　三、全面推行以人为本的管理方式。

　　企业生存发展的唯一理由是持续满足人的不断变化发展的物质与精神需求。这里的“人”，既包括企业为其提供服务的社会上的人，也包括组成企业的股东、管理人员与全体员工，还包括与企业利益相关的各方面人员，不是部分人、少数精英而是大多数人，正是这些“人”决定着企业的生存发展。企业的这种生态状况，决定着企业走向以人为本的管理方式。

　　所有的国际管理标准都是为维护某特定人群的利益而制定的，制定HSE管理标准的宗旨是要使企业在企生产经营过程中，保证员工及社区居民生命财产安全与环境不受损害与破坏。而推行HSE管理则必须依靠全体员工及社会利益相关者协同努力，充分发挥人的主观能动性与创造性。就是说HSE管理从制定到推行都要以人为本。

　　以人为本的管理，是发挥人的积极性、创造性，培育、发掘人的潜能，使人普遍受益的管理。这种管理方式在对待人与物、劳动与资本（财产）的关系时，更注重人、劳动（含脑力与体力劳动）的自身利益，及其主动性与创造性在企业发展中的作用。这既取决于社会主义的本质特征要求，也在于当代世界全球化、信息化与高科技的三大趋势使得人力资源的状况与发展趋势决定着一个国家、一个民族、一个企业的生存发展的客观现实。