建立一体化 是企业管理的一项创新工程。组织最高管理者应明确导入３项标准的意图及应用范围。高层管理者对这项工作的重要性、可行性及艰巨性要统一认识，形成共识、果断决策。组成一个一体化 的领导小组，成立业务工作班子，作好组织计划及协调工作。要明确领导班子和业务班子的职责。制定整体工作计划。最高管理者应授权管理者代表，组建一个精干的工作班子或机构。一体化 涉及专业知识和能力较强，为此最好由对组织有较深了解并来自不同部门的人员组成。应明确一体化 依赖于各级管理者和全体员工的共同努力，工作班子仅担当的是其中很少一部分专项任务。最高管理者及其他管理者应为体系的建立和保持提供充足资源、办公条件、信息、资金等。

      　　全员培训教育，提高认识。坚持始于教育、终于教育的原则，要了解、理解和掌握ＩＳＯ９０００、ＩＳＯ１４０００、ＯＨＳＡ－Ｓ１８０００三项标准的基本知识。分阶段开展培训教育工作，如贯标培训班、文件编写培训班、内审员培训班、质量过程识别、环境因素评价、危险源识别培训班、体系文件实施培训班、体系运行培训班、管理评审培训班等。

      　　实施一体化 是一个庞大的系统工程。在着手建立体系之前，充分有效地策划和设计活动，对建立一个适用的、有效的、可操作的，同时符合标准要求的一体化 至关重要。体系策划设计包括方针目标、管理方案的制定，更主要的是充分考虑三项标准体系要求之间的关系。确定那些要素可以３项标准后２项标准共享，那些要素是必须形成文件的。

      　　一体化 的方针有质量、环境、职业健康安全方针３部分组成，也可以由质量方针、环境、职业健康安全方针目标２部分组成，还可以由３个独立方针组成。制定管理方针要满足三项标准的要求，充分体现最高管理者的承诺并与组织的总方针相一致。质量、环境、职业健康安全目标与指标，要满足各项方针要求，尽量量化，便于考核。

      　　一体化 文件一般包括５个类型：方针目标、管理手册、程序文件、作业文件和记录。在编制体系文件之前要形成一体化 编写大纲。
      　　一体化 运行是个长期和持续的过程。在首次外审的一阶段，可称为体系试运行阶段。体系运行和体系试运行并无本质上的区别，都要求按所建立的管理手册、程序文件、作业文件的要求，整体协调运作，循规蹈矩，并记录有关运行信息。试运行的目的是要在实践中检验体系的充分性、适用性和有效性。组织应加强运作力度，努力发挥体系本身具有的各项功能，及时发现问题，找出总的根源，纠正不符合，对体系给予修订、以尽快度过磨合期。

      　　四、实现电力企业一体化管理的途径
      　　电力系统每个组织都不可能第一次遇到 问题。电力生产企业、电网经营企业可能同时涉及到几个 的问题。最终要构建一个现代生产经营 ，这个体系在综合管理上科学合理，在专业管理上高效有序，基础管理上要完整规范。在实施电力企业一体化管理，有不同的途径。一是，从头开始，建立新的一体化 。近年来，许多电力企业实施资产重组。公司化改组和法人治理结构等，原有组织 已不复存在，现有 又很不完善，一些企业参照ＧＢ／Ｔ１９００１、ＧＢ／Ｔ２４００１、职业健康安全试行标准给出的 要求，逐步建立起一体化 。这种做法其优点就是一次成功、管理到位，为企业以质量、环境、职业健康安全为战略重点和现代企业制度下管理科学相结合打下良好的基础。其缺点是这种做法过程复杂，如果不把握全局和各种体系的特点，容易导致体系失效，甚至走过场，或者又归为某种单一的管理模式之中。二是先建立单独的 ，然后再完善一体化管理。这种做法适用于电力企业管理基础薄弱的组织，其优点是由简单到复杂，先建立一个可行的 ，待成功后，再把其他 要求融入该体系中。该做法简单易行，容易成功，但耗费时间较长。三是在成功 中融入其他 ，发展成为一体化管理。这种做法适用于电力企业中那些已建立了ＧＢ／Ｔ１９００１或ＧＢ／Ｔ２４００１或ＧＢ／Ｔ２８００１ 标准要求的 并通过贯标认证工作，可在此基础上纳入其他管理标准要求的要素，用原有单独的 运作成功的经验，引导和推动一体化 的运作，不断扩展持续改进，逐步提升体系运作的绩效。这种做法使一体化管理很容易获得成功。四是，没有实施一体化管理的组织，可能在按某种优秀企业管理模式规范企业行为。这种企业应学习ＧＢ／Ｔ１９００１、ＧＢ／Ｔ２４００１、ＧＢ／Ｔ２８００１标准要求，掌握标准的基本思想，为今后构建一体化 作好充分准备。

      　　在供电企业可先采用ＧＢ／Ｔ１９００１和ＧＢ／Ｔ２８００１两标一体的模式。以质量 为主，将职业健康安全标准融入该体系中。这种做法更为简单易行，实效性强．