中国石化股份有限公司九江分公司、中国石化集团资产经营管理有限公司九江分公司（以下合并简称为九江石化），其前身为中国石化集团公司九江石油化工总厂。2000年，根据中国石化整体重组改制的战略部署，九江石化总厂的主业部分（生产经营性资产）全部划入上市部分，组建了中国石油化工股份有限公司九江分公司，存续部分承续原总厂名称，形成了总厂、分公司并存的管理体制。按照中国石化集团公司的要求，在对存续资产、人员进行大规模改制分流后，2007年，九江石化总厂剩余非上市部分被转换为中国石油化工资产经营管理有限公司九江分公司。两个分公司在产权、法律、财务关系清晰的基础上，由一个领导班子进行管理。
      九江石化拥有650万吨/年原油加工能力、52万吨/年尿素、30万吨/年合成氨和10万吨/年聚丙烯生产能力，共有主要生产装置20多套及配套公用工程设施，其中大部分装置的经济技术指标处于国内同行业领先水平。“江海”牌系列产品有30多个品种、60多个牌号。企业于1997年通过国家级计量检测体系认证，2002年通过换证审核；1999年通过ISO9002质量体系认证，2003年通过该体系2000版的换证审核；2004年建立了企业标准体系，并荣获国家标准化良好行为企业“AAAA”最高认证。在基础管理方面，企业积累了一定的经验，创造了良好的经济效益和社会效益。
      2008年，为适应新时期、新形势的要求，九江石化发布实施集约型一体化 ，用一套制度文本支持企业全方位管理，较好地革除了多个专业 并存运行的诸多弊端，实现了管理制度和方法的创新，转变了职工的管理理念，强化了制度执行力，提升了管理能力，营造了“办事讲程序、工作讲标准”的氛围，推动了管理上层次上台阶。
     一、企业集约型一体化 建立的背景
     九江石化作为中国石化的一员，具有重视管理的优良传统。在上世纪90年代始，企业不仅先后建立了质量、计量、标准化等国家标准的专业 ，同时按照中国石化集团公司要求，先后建立了HSE、内部控制、“三基”，以及以ERP为核心，以MES、LIMS以及各专业化系统为支撑的诸多信息系统。通过建立上述制度体系和管理系统，对于确保企业合法合规生产经营，实现与国际先进标准的接轨，并引进一系列先进的管理理念、手段和方法，提高专业管理水平起到了重要的促进作用。但是，站在企业全局看，还存在如下问题，制约着企业内部管理水平的进一步提高。
     1、多体系并行运作存有弊端
     一是共同要素的交叉重叠，造成管理的重复和浪费，不能实现资源的合理利用；二是专业体系注重于某单一专业目标，并由某一专业处室组织实施，除专业主要过程以外的其他管理过程难以在单一专业处室组织下深入开展。制度上的“群龙戏珠”，使管理工作面临着许多困惑和难点；三是因为目标的单一性，造成相同要素或过程在不同体系中要求深浅不一，容易在某些层面出现“两张皮”，甚至“多张皮”现象；四是由于体系多，相应产生的检查、审核也多，基层单位疲于应付；五是红头文件与各体系文件也时有冲突。
     2、体系与非体系之间也存在管理差异
     在管理实践中，非体系内单位不同程度地存在凭借经验、主观意志进行管理的现象，科学管理的理念、管理方法广泛应用不够，企业规章制度在标准化、规范化放也缺乏相对的整体统一
针对上述问题，2006年底，九江石化提出了全面整合 的设想；2007年6月，正式启动集约型一体化 整合工作，积极开展探索，建立运行一个能化繁为简、整合优化、高度集约、全方位涵盖企业各方面工作的 。
      二、企业集约型一体化 的内涵
      集约型一体化 ，融合了6个方面的国家体系标准（质量管理、环境管理、职业健康安全管理、危险品化学品从业单位安全标准化规范、测量管理、企业标准体系）、4个中国石化企业标准（包括HSE、内控、三基、以ERP为核心的IT控制）以及其他专业管理和企业党群工作要求，覆盖了企业全方位的管理。
      集约型一体化 的内涵是：以控制论、系统论、信息论管理理论为指导，全面吸收和广泛应用ISO9000族标准管理理念、管理原则和管理方法，在充分识别生产经营管理适用法律法规、技术性标准及其他要求、分析比较包括企业标准体系等在内的不同体系标准特点、确定企业内部各个管理过程和相互作用、优化配置管理资源的基础上，通过吸收整合、总结提炼、丰富扩展，形成以过程为基础的、具有九江石化特色的 ，并以文本化形式予以体现，用以规定和指导过程和体系的实施、保持和持续改进。该体系覆盖了包含党群系统的企业内部管理各个方面，用一套制度支持全方位管理，做到了“横向到边、纵向到底”，既能满足多个认证体系标准要求，又能促进各项管理职能有机融合，形成集合协同优势，有利于提高内部整体管理的效率和效果。
      建立、实施该体系使企业既广泛采用了当今国际通用的、公认的管理理念、原则、方法和技能，在企业管理方面逐步与国际要求接轨，又承继了原有行之有效的管理经验；并随着体系的持续改进，在企业逐步形成相对统一的管理理念、思想、方法和具有自身特色的管理文化，为企业全面提升竞争能力、实现可持续发展、承担应尽的经济责任、社会责任和政治责任奠定坚实的基础。
      三、建立运行企业集约型一体化 的主要做法
    （一）明确整合目标，搭建体系框架
      1、明确体系整合目标计划，确立整合的方向
    2007年6月，九江石化启动了集约型一体化 的整合工作。在体系整合思路方面，公司从控制论、系统论和  管理学的角度出发，规划设计了整合的原则及思路。一是正确把握企业自身作为国有控股企业的定位，即以市场为导向，追求企业价值的最大化，承担相应的经济责任、社会责任和政治责任，由此全面确定企业相关方的需求和期望，并把持续满足企业相关方的需求和期望作为体系整合的目标。其中，近期目标是：建立并实施高度集约的一体化 ，实现制度文本的增值，促进职工管理理念、方法的更新，优化资源配置，提高管理效率；长远目标是：形成具有九江石化特色的管理模式，依法治企，持续改进，争创最佳管理秩序，实现最佳经济效益。二是辩证地看待企业各项管理活动存在的必要性及相互关系、相互作用，确定体系整合范围应是全方位的，应涵盖质量、环境、职业健康安全、测量以及党群工作、构建和谐、维护稳定和治安保卫等在内的企业各个方面，并具有容纳新增专业体系标准的开放性。三是重视人在管理工作中的中心地位，合理分工。明晰授权，努力做到事事有人管，人人有事管，各司其职，各尽其责。四是充分考虑技术在企业生存、发展中的基础作用，体系文件不仅包括管理性文件，还应包括技术性文件，以及相应的工作标准。根据上述思路和目标，公司制定了总体整合工作计划和准备、培训、策划、文件编写、运行、审核、改进等7个阶段计划，明确了各阶段的具体目标、任务和责任，确保了整合工作有序开展。
      2、明确体系整合依据与模式，确立整合体系框架
      经过反复讨论和比较，公司确定以融入在企业质量管理中实行多年、接受认同度高的ISO9000族标准的管理思想、原则、方法为体系整合的基本要求，确定以融合性好、扩展性强的GB/T19001模式为体系的基本模式，充分吸收企业标准体系整体性好、覆盖面广的特点，建立体系并使之文件化；并在整合管理性文件的同时，整合技术性文件和工作标准；将管理性文件、技术性文件和工作标准作为支撑体系四大过程运作的基础。在对比有关专业体系标准条款或制度核心要求的基础上，按照“共性兼容（合并）、个性互补（独立）”的方法，确定企业内部各个职能、各项管理活动在体系中的角色和位置，搭建适宜的体系框架。
     (二)通过拓展改进，丰富体系内涵
      1、有机融合，拓展体系广度
      把党群、财务、审计、治安保卫等不可或缺的管理活动，一并融入一体化 ，拓展体系的广度，做到“纵向到底，横向到边”。如，将党群工作过程作为管理过程的重要组成部分之一，明确将党群工作过程定位于“贯彻党的路线、方针、政策，开展思想政治工作，对行政任务的完成提供人力资源的保证和进行监督。”针对党群工作定性多、定量少，软指标多、硬指标少等现状，创造性地开展工作，重点在“融合”上下功夫。实行目标管理，细化、量化党群工作；实行过程管理，规范了党组织建设、宣传思想工作、纪检监察工作、工会工作等一系列管理程序；建立党群工作有效性考核评价机制，进行PDCA闭环管理，做到有计划、有实施、有检查和持续改进，解决了党群工作与行政工作“两张皮”现象，做到“虚功实做”、“由柔变刚”，有效地提升了企业党组织的地位与作用。