二、加强中间站安全风险管理的对策
        1.着力提高职工整体素质。安全风险管理必须紧紧抓住职工素质这个根本，有针对性地提升职工的安全风险意识、责任意识和业务能力，从根本上夯实安全管理基础。一是要增强职工的安全责任和风险意识。要抓好入路教育，以先入为主的第一印象给新职工打下“安全第一、预防为主”的思想，明确工作是有风险的，不是一帆风顺的，初步认识和树立风险意识。要以全路、全局、全段的典型事故案例对职工进行警示教育，结合岗位安全风险有针对性的开展安全大讨论、大反思活动，用活生生的事实影响职工、警示职工。同时还要结合本单位发生的典型违章违纪和本站发生的严重问题，通过责任人现身说法等方式，引导职工反思安全风险的深层次原因，明确如何消除和防范安全风险，充分认识事故、险情以及违章违纪带来的危害。二是要以非正常情况应急处置为重点，提高职工应变能力。中间站要根据非正常作业时遇到的普遍问题，及时总结和归纳，有针对性地开展技术演练活动，让作业人员知道应急处置过程中本岗位的作业内容、作业流程和安全风险关键点及阻断措施；对关键岗位和关键职工要重点讲解，“清除”职工思想上的“模糊概念”，突出掌握本岗位的作业流程和安全关键风险点。三是要以实用性为重点，加强日常业务培训。要摒弃重理论、轻实作的理念和做法，坚持“有效、实用”的原则，着力提高职工的动手能力，以岗位风险源、点为基础，不求“大而全”，只求“少而精”，学以致用，让职工在作业过程中干有标准、控有重点，解决职工清楚干什么、如何干的问题，使每一名职工都成为岗位上的“放心人”。
        　　2.配齐配强中间站管理人员。一是要充分认识到“问题在现场、原因在管理、根子在干部”的深刻含义，解决好中间站站长“会不会干、愿不愿干”以及“管理人员工作合力发挥好坏”等问题，及时将现场作业过程中的“放心人”和“技术能力”变成抓安全、抓落实的安全管理人员，不断提升安全风险的管控能力。二是选拔调配中间站管理人员时，要把有较强的现场指挥能力，有丰富的实践经验和综合管理水平，善于处理矛盾和解决问题的能人放在中间站主要领导岗位上，充分发挥现场管理第一责任人的作用；三是要舍得把机关中思想品德好、政治觉悟高、工作作风实、技术业务精的“得力干将”放到中间站进行历练，解决现场管理人员综合能力不强的问题。
        3.提升中间站安全风险管控能力。一是提升中间站管理人员的保安能力。建立以站长为首的中间站安全风险管理办法，明确考核内容和考核指标，将站长收入与中间站的安全风险考评、客货营销、规范化管理、标准化作业等安全经营管理业绩直接挂钩，对于特别优秀的中间站站长，创造机会通过竞聘等方式来吸纳其进入站段的管理层或条件更好的车站，调动站长履责的主动性。同时执行岗位负责、分工负责、合力共责的中间站管理人员工作机制，制定站长、党总支书记、副站长、安全员等岗位职责指导书，按照专业化管理要求，根据工作范围进行具体的、明确的责任分工，把管理职能分解、细化到每个管理岗位，做到各负其责、各司其职、相互补缺，达到事有人管、管有重点、卡有关键、干有记录的目的，防止出现管理漏洞。二是提升现场职工的保安能力。以岗位基本作业流程为基础，坚持“有效、实用”的原则，编制《职工作业指导书》，突出各岗位作业的安全关键，编制《安全风险控制表》和《岗位安全风险控制卡》，让职工作业干有标准、控有重点。对有互控人员的岗位，明确“谁和谁互控、控什么、怎么控”的互控机制，按照“对直接责任者从严、对互控责任者从严”的原则进行考核，让岗位互控成为行为习惯。同时积极推进职工技能、业绩、使用与待遇“一体化”考评工作，与职工的工作绩效挂钩，实施动态管理，有效增强职工的安全责任心和消除安全风险的能力。根据业务技能、年龄结构、工作责任心等方面，对班组人员进行优化配置和组合，使各岗位、作业环节之间形成“你错我防，我违你纠”的互控格局，积极提升现场作业人员的安全风险防控能力。
        4.加强中间站现场作业安全风险控制。一是坚持“删繁就简，管用实际”的原则，逐步缩减臃肿的基础台帐，改变管理人员整天忙于补台帐应付检查、少有精力抓现场安全的现象，为中间站管理“松绑”“减负”，让管理人员有更多的时间盯控现场作业过程，阻断作业过程中可能出现的安全隐患。二是认真落实干部盯控监控办法。对于施工维修、设备故障、调车作业等作业过程，管理人员要对安全风险关键点进行重点控制，做到超前防范，防患于未然。对新设备投入使用、新作业办法实施过渡期，管理人员要深入关键岗位进行巡视检查，及时解决现场作业过程中存在的新问题，制定针对性的防范措施，及时向段专业管理人员进行沟通，积极消除出现的安全风险问题。三是要做好跟班作业。利用现有视频监控设备进行实时跟班检查，发挥“第三只眼”的作用，特别是单岗作业人员以及自觉性差、业务素质低的关键人和关键班组，进行重点跟班帮促，做到定期和不定期、在场和不在场的巡视和检查，既要突出重点和关键，又要全面兼顾，确保现场作业过程全面受控。四是执行干部日常工作写实制度。中间站管理人员要严格执行一日工作标准，按照岗位职责范围，认真填记《工班长工作手册》或《安全检查手册》，每天必须详细记录必查和抽查项目的巡视检查情况，对发现的“两违”问题，坚持“四不放过”原则，件件分析处理，紧盯整改落实，做到“情法并重”，刚柔相济，不断提高安全风险管理规范化、作业标准化水平。
        5.严格中间站安全风险绩效考评。一是加强中间站管理人员考核力度。明确每位干部日、周、旬、月、季、年工作重点和考核内容，使干部清楚应该管什么、怎样管、管到什么程度、管不好应承担什么责任。每月对干部量化指标完成情况、作用发挥情况、工作成效情况进行分析考评，考评结果与干部工效挂钩，真正形成“有岗必有责、有责必履责、失责必追究”的严格攻坚氛围。二是严格职工“两违”考核。针对安全管理上出现的“干惯了、看惯了、习惯了”的惯性违章，建立严格的考核机制，克服好人主义，真正做到“人不精岗、心不在岗则岗不留人”。同时进一步完善工资分配办法，把职工安全业绩、干部管理业绩同个人收入紧密挂钩，充分调动干部职工的积极性。三是积极开展绩效考评活动。坚持过程控制和结果考评相结合的原则，建立月度、季度（百日）、年度安全风险绩效考评机制，充分体现“谁安全、谁受奖；谁出事、谁受罚”，使干部职工认识到“安全不稳，站无宁日”，“隐患不除，事故不断”的道理，同时，将考评结果作为管理人员提升和职工晋级的依据，增强一线干部职工的安全责任意识和进取精神，促使各中间站自我加压，夯实安全基础，规范安全风险管理，不断提升管理水平，确保安全畅通。